[怎样看上市公司资产重组]上市公司处在投资者、管理层和券商等中介机构之间，对于投资者来说，资产重 组既出于短期的压力和考虑，具有保稀有的"壳资源"、保配股的功能；也有上市公司 从长计议、通过有效的重...+阅读
1.重组的过程存在很大的不确定性。其中一个是行政审批的程序，证监会受理之后，还不一定会通过。如果不通过但上市公司又有强烈意愿，那么方案会进行调整之后再次上报。这一过程可能会相关的长，从而拖延了重组的进程。提前买入的机会成本是不可避免的，但由于重组的不确定性，建议降低仓位。或者进行一些波段操作以降低成本和风险。 2.重组是否利好有两点可以注意一下，第一点是会否增厚每股收益，也是最重要的。这一方面可以通过已公布的重组方案粗略计算，如果对每股收益造成重大影响，那么方案一旦开始实施，基本都会连续上涨。第二点，置入资产的质量是否良好，所处行业是否景气。这一方面会影响到市场对这部分置入资产的盈利预期，也就影响到对重组的市场反应。
3.时间上第一点已经提到，如果是主力出货，那你要考虑了一下这部分主力资产是短线资金还是一样在赌重组的长线资金。短线资金所控的筹码相对比较少，进出都会容易一些。但并不太影响长期的走势。长线资金所控的筹码的量会比较大。在稳定股价的同时进出都会比较难。有实力的主力要对一只盘口合理的个股进行布局，这个过程可能就已经会造成股价翻番，这才能够收集足够的筹码。出货的过程也会相对复杂，时间也会很长。
SK海力士和海力士hynix的内存有什么关系吗
海力士是以前的叫法
2012年sk集团并购了海力士然后改名为sk海力士
Hynix 海力士芯片生产商，源于韩国品牌英文缩写＂HY＂。海力士即原现代内存，2001年更名为海力士。海力士半导体是世界第三大DRAM制造商，也在整个半导体公司中占第九位。
海力士为原来的现代内存，2001年更名为海力士。2012年更名SK hynix。海力士半导体在1983年以现代电子产业有限公司成立，在1996年正式在韩国上市，1999年收购LG半导体，2001年将公司名称改为（株）海力士半导体，从现代集团分离出来。2004年10月将系统IC业务出售给花旗集团，成为专业的存储器制造商。2012年2月，韩国第三大财阀SK集团宣布收购海力士21.05%的股份从而入主这家内存大厂。
上市公司并购能力是如何炼成的
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一、企业整合周期一个产业整合周期划分为四个阶段，分别为起步阶段、积累阶段、集中阶段、联盟阶段。一个行业在开始时集中度通常较低，通过不断兼并和收购直到达到饱和，并在周期的最后阶段呈现联盟的形式，而这个周期通常需要20年。其中，各阶段的特点和驱动因素主要是：起步阶段是行业集中的第一个阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。这一阶段往往始于某个新兴行业、或解除行政管制的行业、及初创企业，如生物制药、电子商务、能源、文化传媒等行业。处于这一阶段的企业，往往需要更多的关注营收而非利润、更多的关注技术创新和市场开拓，来增强企业的关键资源能力以提高竞争壁垒。重要的是，企业还应该关注自身并购能力成长的基础。积累阶段是产业变迁的第二个阶段，这一阶段的行业步入快速成长阶段，市场分散度开始降低，企业发展策略通常是内生和并购并举以实现规模经济，获得行业的领导地位，这一阶段通常需要持续约5年的时间。在这一阶段，并购将成为必需，企业需要提升、锤炼自身的并购能力，同时谨慎的保持企业的核心文化。另外，在这一阶段慢半拍的企业往往成为被下一阶段被并购对象。如家电连锁零售行业，国美、苏宁、大中、及永乐等企业不同的命运轨迹。集中阶段是行业整合的第三阶段，企业已经通过收购达成了拥有相当的规模优势而更加注重利润，需要通过并购来重塑盈利模式、业务系统、及自由现金流结构，这些活动使产业并购呈线性增长。与此同时，基于自身的战略选择，企业还会对于的弱势业务，要么大力扶持，要么干脆放弃。这一阶段，如2013年以后的中国互联网产业，腾讯对搜索和电商的处置方式。联盟阶段是产业变迁的最后阶段，通过产业的集中阶段后，产业中的行业前几名企业已经占据市场70%以上的份额，竞争已成均势，价值链上的每一层次都形成了联盟。由于增长变得比较艰难，在成熟行业中找到核心业务扩展的新途径，同时将一些新业务衍生到正处于整合早期的新兴行业，以创造新一轮的增长机会。企业长期发展能否成功最主要的还是取决于是否能和行业整合曲线同步发展。反观美国过往的六次并购浪潮中，GE等大型企业无不是通过将要素的重组整合，从而创造了更大价值，并沿着行业整合曲线不断壮大，像spinoff、buyout以及私有化等并购方式，在国外已经盛行多年。与美国相比，中国企业大多处于规模化的积累阶段、或集中阶段。在这一阶段，企业无论是通过横向并购进一步扩大规模优势；还是通过并购扩大业务范围、创造新的利润来源；抑或是通过跨行业收购来在不断发展的产业结构中重新定位自己，企业都需要认清自身所处的行业在合并曲线上的位置，应该更多关注自身并购能力的成长。
二、提升并购能力相比国际成熟的并购市场而言，中国的并购市场尚处于初级阶段。同时，作为中国并购市场的主力军，上市公司无论是出于业绩还是市值、概念等动因，以上市公司为核心的产业并购亦是刚刚起步，其并购能力仍略显稚嫩。一个成功的并购就必须对企业的并购能力进行全面的评估，以明确自己可以进行并购交易的规模、范围及各项影响因素，为企业并购决策提供支持。并购作为企业的战略选择，企业不仅需要考虑经济环境、产业周期、资本市场波动等外部因素对并购本身的影响，还要考虑自身所在行业的领先地位、财务资源、并购整合经验的积累、被并购标的的价值判断等内部因素。因此，笔者将从并购团队、并购资金、战略整合的角度来解读、观察企业并购能力的成长。并购团队并购是一项复杂的系统工程，需要并购各方的参与者的通力配合。组建一个包括各类专业人士的并购团队，是确保并购交易成功的关键，该团队往往至少包括拥有丰富产业运营及企业管理经验的公司核心管理团队、财务及税务专家、法务专家、及包括投资银行、律师、会计师、公关公司在内的中介服务团队。公司核心管理团队的价值与地位毋庸赘言，他们贯穿于整个并购的过程，是并购战略的执行者、并购交易的主导者。他们需要不断深入的理解公司与标的公司的战略关联性，以不断优化交易前期所制定的整合规划，并形成交易完成之后完善的战略整合方案；需要对经营管理、资本市场规则有着深刻的理解，并拥有清晰的决策路线，以确保能够快速处理影响交易的偶发因素、及在不同时点做出最终角色，其中董事会的效率至关重要。财务、税务、及法务专家是并购交易中的关键角色，他们可能是公司内部的管理层，也可能是公司为并购交易而聘请的第三方中介服务团队、或常年顾问。总而言之，财务专家需要认真的研究企业经营成果和财务状况，以评估标的公司的真实价值。法务专家需要在适当的交易时点参与进来，以查阅、准备、制作大量的交易文件，出具法律意见，引导企业通过相应的安排使交易能够顺利进行。税务专家，则需要根据税务管理及税务筹划，及时的为交易结构提供专业的税务建议，规避因税务障碍而导致交易失败的风险。投资银行是一项并购交易中至关重要的角色。一般而言，投资银行作为买方顾问，在一项交易中通常拥有四大角色，分别是：（1...
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