[招聘中的招募规划和甄选规划]办公室里的人都屏住呼吸，竖着耳朵在听人事部部长办公室里传出的吵闹声。前面听得不太清，只知很是激烈，末了，张部长沉闷地低吼：“当初我真是瞎了眼，竟让你进了公司！” “对，你就是瞎...+阅读
一、情景规划理论 1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute;SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。 情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。
二、恰当选择情景规划方法 根据本人对情景规划方法的研读，认为情景规划是基于对未来不确定条件下对企业长期的战略进行规划的方法，因为情景规划方法适用于产品生命周期长、资本密集型或大量库存的企业。对于时尚产品或者产品生命周期比较短的企业而言，情境变化太大，可能性太多，风险很难分析，因此不太适用于此类行业。
对情景规划应用情况的调查表明，情境技术的用户主要集中在资本密集型行业，如航天航空、石油化工、交通运输等，据统计，适用情景规划的公司中，72%的公司规划期至少是10年。
三、情景规划在战略规划中的应用
（一）确认决策焦点：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策。
（二）确定关键决策因素：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。
（三）分析外在驱动力：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定关键决策因素的未来状态。
（四）选择不确定轴：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。
（五）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。
（六）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和决策方面考量之。
四、情景规划与一般战略规划方法的异同 首先是对外部环境进行分析，一般分为政策环境、行业环境、竞争环境等。
这一部主要是看外部存在的机会和威胁。 其次对企业的内部资源能力进行分析，总结出企业自身的优势和劣势。 然后在前面分析的基础上，进行业务的组合，并制定出每个业务单元的竞争战略； 最后，在竞争战略的基础上，制定职能战略，作为对战略实施的保障。 这样的战略实施过程会有一个假设，就是基于现在外面宏观环境的没有大的变化的条件下的预测基础上制定的战略，对环境的不确定性考虑得不够，在进行长期规划时出现很大的风险，比如对此次经济危机条件下，企业该怎么做，根本没有预测。
造成企业所做的战略完全失效。 而情景规划方法，从理清企业经营理念、分析经营环境与竞争定位、到情境开发、测试、战略方案设计与分析，以及后续的持续的变革管理，规划循环，较好地解决了在不确定条件下进行长期规划的难题。 也就是一般性的战略规划通常会假定某个战略问题存在某个最佳答案，而情景规划则容纳多种可能性。
五、情景规划方法运用的关键成功因素
1、明确的目的性 如果企业没有阐明企业实施情景规划的目标就去实施情景规划，是很不明智的。
2、战略对话过程的质量 情景规划由于要对未来出现的情景进行合理的想象，所以系统地考虑战略对话系统对于激发创意、增进理解、达成共识、有效行动都具有重要意义。
3、系统思考的技能与方法 情景规划要成功，在规划过程中，无论是经应理念的阐释，还是环境分析、情境开发都非常强调系统思考的技能，并且必须通过应用系统思考的基本方法与工具，如系统循环图、行为模式图等来提高规划人员的系统思考技能，并使其有效地推动战略规划的行动。
4、管理者亲历亲为，持续推进，贵在坚持 企业管理者是唯一可以成功完成情景规划的人选，其他专业人士只能在流程推进方面助其一臂之力。
六、如何在战略咨询中运用情景规划方法 目前的战略咨询由于竞争的激烈和客户及咨询公司成本、时间等方面的限制，已经将时间压缩得比较短，尽管情景规划在进行长期规划时有其优势，但作为咨询方法来完整的运作一个项目，并不太适用，这并不妨碍其作为一种咨询的方法在战略咨询中的运用，而且会有助于我们与客户达成共识，提高战略研讨的质量，从而提高战略规划的质量。
具体来说情景规划方法在战略咨询中运用在以下两个方面：
（一）共同愿景塑造 一般来说愿景指“企业未来想成为一个什么样的企业”，这个愿景是建立在对未来环境发展的假设之上，情景规划方法鼓励参与人员打破思维定势，激发想象，鼓励创造力，尽可能以描述的方式来解释未来，这样有利于帮助企业高层人员畅所欲言，塑造出适合企业未来环境和自身能力的愿景。
（二）战略方案研讨 一般来说，咨询公司在战略规划的过程中，会有高层参加的战略研讨会，运用情景规划的方法，对企业未来面临的情境进行研讨，可以极大地激发管理者突破传统思维模式限制，进行广泛而深入的战略对话，从而推动公司的发展。当然，目前战略咨询的过程中出现...
什么是情景模式
情景模式一般分为日常模式、户外模式、安静模式、会议模式、耳机模式等，而每一种模式的来电提醒方式、音量音调、通话效果都各不相同。 日常模式采用来电铃声提醒方式，铃声的音量音调都比较适中，正适合人来人往、电话铃不断的办公室。 疲累的下午有时会去喝个茶，或者晚上安排了情调晚餐，这种场合骤然响起的电话显得突兀，即便是平时觉得挺好的铃声听起来都觉得是刺耳，这时就要设成安静模式，低八度的铃声不会惊扰他人，中等音量的通话音量也能让对方清楚的知道你的想法。 出门逛街购物当然得用户外模式，来电时不仅用音量更高的铃声，而且还加上振动模式，这样即使手机放到了包包里，你也能在第一时间知道有电话，考虑到户外嘈杂手机通话音量也调到了最大，这样就可以从容通话再不用扯着嗓子大喊大叫了。
会议模式是不得不提的，你也遇到过这种尴尬吧：会议气氛正紧张，突然电话响起，众目睽睽之下你只好匆匆关机，事后又打电话向朋友再三道歉……下次提前设定会议模式就没关系了，来电时关闭铃声只采用振动，你大可不引人注目的接听电话。 耳机模式主要是方便开车的用户，来电时无需一边接电话一边踩刹车一边提心吊胆张望路边有无警察。G801插上耳机，进入耳机模式，来电会自动接通，一边通话一边超车，没问题！ 。
情景分析法在历史上的运用
1 情景分析的概念及其特点“情景”（Scenario）最早出现于1967年HermanKahn和Wiener合著的《2000年》一书中。他们认为：未来是多样的，几种潜在的结果都有可能在未来实现；通向这种或那种未来结果的途径也不是唯一的，对可能出现的未来以及实现这种未来的途径的描述构成一个情景。“情景”就是对未来情形以及能使事态由初始状态向未来状态发展的一系列事实的描述。基于“情景”的“情景分析法”（ScenarioAnalysis）是在对经济、产业或技术的重大演变提出各种关键假设的基础上，通过对未来详细地、严密地推理和描述来构想未来各种可能的方案。情景分析法的最大优势是使管理者能发现未来变化的某些趋势和避免两个最常见的决策错误：过高或过低估计未来的变化及其影响。
情景分析法在西方已有好几十年的历史。该方法最早用在军事上，20世纪40年代末，美国兰德公司的国防分析员对核武器可能被敌对国家利用的各种情形加以描述，这是情景分析法的开始。到20世纪70年代，兰德公司在为美国国防部就导弹防御计划做咨询时进一步发展了该方法。今天，许多世界著名的跨国公司，如美国的壳牌石油公司、德国的BASF公司、戴母勒-奔驰公司、美国的波音公司等在制定战略规划时都使用该方法。一些国家政府也采用了该方法，如南非白人政府的种族隔离制度的和平变革，就是利用该方法推导了各种选择可能的结果之后做出的选择。根据国外一些学者的研究，情景分析具有以下本质特点：a.承认未来的发展是多样化的，有多种可能发展的趋势，其预测结果也将是多维的。
b.承认人在未来发展中的“能动作用”，把分析未来发展中决策者的群体意图和愿望作为情景分析中的一个重要方面，并在情景分析过程中与决策者之间保持畅通的信息交流。c.在情景分析中，特别注意对组织发展起重要作用的关键因素和协调一致性关系的分析。d.情景分析中的定量分析与传统趋势外推型的定量分析区别在于： 情景分析在定量分析中嵌入了大量的定性分析，以指导定量分析的进行，所以是一种融定性与定量分析于一体的新预测方法。e.情景分析是一种对未来研究的思维方法，它所使用的技术方法手段大都来源于其它相关学科，重点在于如何有效获取和处理专家的经验知识，这使得情景分析具有心理学、未来学和统计学等学科的特征。2 “情景”理论体系的构成国外的经济学家对“情景”理论体系的构成有不同的看法。
Fahey认为一个情景应该包括结束状态（End-state）、策略（Plotorstory）、驱动力（Drivingforce）和逻辑 （Logics）四个要素。他认为每个要素都可以多个方式发展，并且这些要素之间的相互关联导致了三种不同类型的竞争情景：第一种是即时情景 （emergent scenarios）。这种类型由分析竞争者当前市场策略为起始，探讨如果竞争者改变他现在的策略将会出现什么变化。第二种是不受限制的“如果-那么”情景分析 （Unconstrained“What-If”Scenarios）。这种类型来自开放式结局（open-ended）或者是不受限的“如果-那么”问题（unconstrained“what-if”questions），这些问题通常暗示着可能的结束状态，例如一个完全新的竞争策略。第三种是受限的 “如果-那么”情景分析（Constrained“What-If”Scenarios）。
受限的“如果-那么”问题产生的情景需要构想出完全不同的计划，这些计划允许情景设计者深入地评估一些迥然不同的竞争者的行动和行动造成的结果。Fink认为“情景管理”应建立在以下三个主要原则之上：a.系统思考（SystemThinking）。传统的管理方法侧重于对单一个体的分析，忽略了对系统整体的认识，因此常常导致失败。所以我们必须加强对复杂系统的整体性分析。b.开放式未来思考（Future-openThinking）。因为未来不可能只有一种结局，因此人们应该习惯把多种可能的结局考虑进来。c.策略性思考（StrategicThinking）。以前，公司一般都只会考虑可控制因素的变动性和成功。在20世纪70年代的经济萧条和石油危机到来后，“连续性的年代”终结了。企业家不再只重视眼前的利益，相反他们开始把长远利益考虑进来。
策略性思考因此成为一个复杂和激烈环境中成功行动的保障。情景分析法的最基本观点应该是未来充满不确定性，但未来有部分内容是可以预测的。这是由不确定性的特征决定的。如果对不确定性进行分解，我们可以发现，不确定性由两部分构成：a.“影响系统”中本质上的不确定因素。在这里，“影响系统”指的是影响某一事件的趋势或发展的，相互联系、相互影响的多种因素构成的体系。影响系统中本质上的不确定因素是无法预测的。b.缺乏信息和缺乏对影响系统的了解。如果采用比较科学、系统的方法来把可预测的东西同不确定的东西分离出来，通过对影响系统和其可预测的、规律性的因素的更多了解，就可以大幅度降低不确定性，从而能预测未来的某些发展。3 情景分析的步骤情景分析法的价值在于它能使企业对一个事件做好准备，并采取积极的行动：将负面因素最小化，正面因素最大化。
情景分析法也提供了思想上的模拟，能保证企业按希望的方向行动。情景分析法主要通过对最可能对企业的经营环境产生影响的各种因素可能...
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