[如何制定绩效考核方案]原发布者：华美信息 企业绩效考核方案第一章总则 第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高公司基础管理水平，建...+阅读

管理制度和考核办法是两个范畴的事情，因为管理制度重视的是过程管理，考核办法重视的是指向目标。但是两个方面都有一个共同点，就是以战略业务目标为基础的。管理制度制定的顺序主要分为以下几个步骤：

1、根据业务目标，梳理业务主流程；

2、根据主流程，明确组织架构体系和编制分工：

3、根据主流程和组织体系分工，梳理二级流程，并且制定制度规划体系目录和主要范畴（就是制度分为哪些范畴的制度，例如业务制度、职能支持制度等，然后业务制度又分为采购制度、销售制度等，职能制度又分为行政制度、人力资源管理制度、财务制度等）；

4、根据制度目录和主要范畴，拟定制度制定规划（因为不可能同时完成所有制度的）；

5、根据制度规划，分工逐步完成制度撰写，并且进行内部审阅、试行、执行；注意，制度制定容易执行难，因此制度必须具有

1、可操作性；

2、严肃性；考核办法是实现战略目标的推进工具，主要有以下几个工作：

1、明确战略目标和年度计划（量化）；

2、分解目标计划到岗位，明确岗位主要目标职责；

3、通过KPI、BSC等工具来制定岗位指标；

4、制定考核制度（包含考核对象、周期、主体、方法、结果应用等）；

5、考核推行。考核的关键点在于：

1、指标库和指标的建立，该过程一定要逐层分解，上级和下级沟通共识；

2、后期必须要有绩效反馈，这是提升和推动绩效重要条件；

3、必须有绩效结果应用，可以应用在薪酬、级别、培训、福利等方面，这是绩效推进的原动力；...

求目标绩效管理制度。

目标绩效管理制度主要看老板他的主要观念是什么？还要知道公司现状是怎么样？今后努力的方向是什么来制订公司或者部门的指标。指标确认后，再看以前的业绩如何？目标设定可以按照某个月、某段时间业绩最好的或者行业对比或者管理者自己想达到哪个水平来指定目标，最好目标是可测量的。但目标制订后最关键就是监督检查，每月检查达标情况如何？并且找出主要问题点在哪里？再采取措施。如第一次制订目标和指标的，最好每季要评价一下，指标和目标是否合理，特别目标是不是很容易太标或都如何努力都是无法达标，如此情况必须管理部门向最高管理者提出，重新制定更科学的或更合理的指标和目标。 第二方面，对目标需要制订考核制度，包括达标和未达标的与工资和奖金挂钩。

求KPI考核管理办法

KPI考核管理办法：

一、KPI说明 本公司KPI考核管理办法是以年度下达的经营目标（MBO）为前提，它主要包括销售计划、产品开发、生产交期和产品质量、产品成本五方面，籍此带动销售、市场策划、开发、采购、物流、制造、品质、人力资源、后勤支持等供应链环节，从而提升公司的日常管理和绩效管理。

二、KPI考核办法 1. 考核目的 1.1为实现公司目标管理，加强和提升公司职员的工作绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性； 1.2使发现问题，解决问题，互相促进部门之间的工作，同时体现各部门团队合作精神，共同提升管理水平。 2. 考核对象 除财务、总经办以外，其他部门均纳入考核行列，考核对象为部门经理级人员。 3. 考核机构及其权责 3.1 人力资源部 3.1.1负责本制度的制定、推行；参加每月KPI考评会议； 3.1.2统计考评结果并核算评分系数。 3.2 各部门 3.2.1负责跟进和考核相关部门，并对影响日常运作的异常现象填写“关键事件记录”； 3.2.2参加月度KPI考核会议，汇报被考核对象的“关键事件记录”结果； 3.2.3非考核对象总经办、财务部也须做好相关部门的“关键事件记录”。 3.3 考评委员会 3.3.1委员会有主席（总经理）、委员（助理总经理、人力资源部负责人）组成； 3.3.2定期召开生产任务考评会议。根据开发部门和销售客户科当月记录结果，以及生产计划科汇报状况，对被考核对象进行综合考评，并进行评分。 4. 考核说明 4.1为体现KPI考核的决心与责任，各部门经理须从现有工资中抽取10% 作考核奖金，公司也付出10% 奖金来提高KPI考核的激励性；即考核奖金占考核者月薪的20% 。 4.2考核以“公司经营目标”为前提，其结果决定各部门月度奖金x系数； 4.3其次是各部门KPI考核结果，KPI结果将决定被考核部门经理的月奖金y系数； 4.4考核分数计算公式：M=( x + y )/2 – 责任扣分 4.5 考核结果运用。当M

高效绩效考核管理办法有哪些

常用的高效绩效考核管理办法有：目标管理法、相对比较法、绝对评价法及描述法。

1、目标管理法

目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。

目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。

在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。

2、相对比较法

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

3、绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

4、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

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