[如何对供应链上的企业进行风险控制]为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合...+阅读

1 理论概述 1.1 标杆管理法的定义： “标杆管理法是一种通过不断的识别、理解（学习与分析）在组织内外所采取的显著措施，以取得成果的过程。”。[1]？它基于这样一种假设：无论是哪个环节（包括采购、生产、销售与服务等），总有一些组织已达到了世界一流。“标杆管理是一种组织通过比较与分析与其它组织的信息，从而建立自己的商业知识体系，以改善决策质量与绩效的管理方法。” 标杆管理法的实质是一种组织的学习过程，是一种组织的变革过程。它作为人类群体的学习过程除具有个体学习的通性外，还具有系统性、可复制性、遗传性以及持续性等一系列特征。 其具体做法是“将组织自身的关键绩效行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的，最有名望的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效指标及绩效改进最优策略的程序与方法。” 1.2 标杆管理法的分类： 标杆管理法依据管理的侧重点不同，主要分为：流程标杆管理；绩效标杆管理；战略标杆管理。其中流程标杆管理的方法已较成熟。 作为一种组织绩效牵引手段的标杆管理法又叫标杆基准法。它的实施是建立在一系列的标杆度量指标体系基础之上的。只有建立起一个重点突出，涵盖面广，内容具体的标杆度量指标体系，才能使企业沿可控的路径接近标杆对象。建立这种指标体系，有两种方法应用最为广泛：一种是与KPI（关键绩效考核指标）相结合所建立的指标体系；另一种是以BSC（平衡计分卡）为基础建立的标杆度量指标体系。 2 标杆管理法对企业绩效改善的意义 2.1 意义： 在激烈而多变的市场环境下，任何企业要想生存下去都必须持续的学习，持续的变革。而标杆管理法为企业改善其绩效，提供了最为便捷的途径。标杆管理法实际上涵盖了企业向所有的先进组织学习，并将学习成果进行转化的过程。 2.2 案例： 1994年，联想公司处于起步阶段，在杨元庆先生的推动下，联想在其销售环节实施了标杆管理。通过废除公司的“直销体系”而代之以彻底的代理制等一系列流程再造的手段，成功复制了“惠普模式”，为其进一步的发展提供了有力的支持。 上世纪50年代至70年代闻名于世的丰田公司的“精益管理”也是以美国的超市为标杆进行学习与变革的结果。 2.3 轮转效应：标杆管理对企业绩效改善作用可通过下图来说明： 图中显示出所有获得成功的企业都应明晰的一个简单道理：企业绩效的巨大改善依赖于不断的学习与持续的改进。通过寻找与认识企业自身与所选取对象在成功关键要素上的差异，采取切实措施尽力弥合这一差异，同时在这一过程中采取必要的监控与修正。这一过程的进行会给企业带来一系列的收益，即有形成就的积累，而这种积累又会使员工感受到标杆管理的作用，从而怀着更大的热情投入到新的标杆管理的进程中。进而不断牵引组织绩效的提升，这也就称为“轮转效应”。 3 标杆管理法的基本框架 3.1 标杆管理法的层次： 标杆管理依照企业对其应用领域的不同，可分为四个层次，它们分别是：

（1）流程再造层次；

（2）绩效指标层次；

（3）战略层次；

（4）企业文化层次。[5]？ 这四个层次既相互独立，又相互联系，相互影响，往往难以完全区分开来。 流程再造是一种相对新颖、激进的提高绩效的方法。再造过程具有持久性。在该层次应用标杆管理法要求一切从头开始。它有一个暗含的假设，即不存在不能打破的条条框框。一切流程的再设计都建立在对在该环节上，行业内外较先进的组织的研究、学习、跟进的基础之上。 例如，福特汽车公司采用了马自达公司的无凭证会计系统后，将应付帐款的户头数目减少了75%，即从500减至125，同时也减少了业务周期与单位交易的误差数。 在绩效指标层次的标杆管理法是指应用KPI、平衡计分卡等多种方法建立绩效指标，利用标杆基准法确定绩效目标值，改进组织绩效这一层次的标杆管理可着眼于一下绩效中的一种或几种：

（1）价值——通过产品或服务传递给顾客的价值；

（2）缺陷——减少误差、瑕疵和浪费；

（3）响应速度——加快响应速度或缩短业务周期；

（4）生产率——更高的生产率或更有效的利用资源。 标杆管理在战略层面的应用主要指通过对行业内外不同标杆对象的学习，改变与革新公司的战略愿景或改变达成与实现这些战略愿景的手段。 标杆管理在文化层面的应用是整个四个层级上的最高层次，也是企业成功的应用标杆管理法牵引企业绩效改善的终极体现。它是指在全面认识本公司的基础上，详尽、深入的研究所选标杆对象的文化方面的各项成功关键要素以及企业文化的整合系统，找出两者之间的区别与差异。通过企业文化的软化、学习、固化、修正等不断循环的四个阶段，实现企业文化的优化与革新。从根本上讲，企业文化源于员工头脑中根深蒂固的各项基本假设，具有社会遗传性，受企业历史推演进程的影响较大，是不可照搬与复制的。但是，优秀的企业文化也是可以学习的。任何组织都可能而且有必要不断的优化自己的企业文化，推进文化的变革。 3.2 标杆管理法的原则：标杆管理法是一套系统的，...

关于标杆管理

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 标杆管理的三种方法 标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。

1、战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。 战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。

2、操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。 从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。

3、国际性标杆管理，分如下三种情况进行： 情况1：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。 情况2：要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的，以进入新市场的困难与问题。 情况3：公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。

哪位高人知道标杆管理在标杆管理过程中管理者的任务有哪些

华恒智信咨询[学长] 标杆管理活动必须得到管理者的支持，否则无法成功实施。因此，管理者要做到在组织中积极倡导标杆管理的理念和方法，必须完成一下各项任务：

（1）积极参与制定标杆流程的活动。这样管理者才能对标杆管理流程做到心知肚明，管理者还有具备标杆管理的基础知识和策划流程的能力，并具备对流程的前瞻和展望能力；

（3）跟踪标杆管理活动的实施流程，并在流程过程中随时对执行效果进行评估。这样可以让管理者充当监督人的角色，随时把握标杆小组的工作方向，使之避免出现与组织意图不相符的情况；

（4）对组织内部进行沟通，这样可以起到在组织内部间接宣传标杆管理的作用；

（5）对标杆活动的成果给予奖励，这样可以鼓舞标杆小组的士气，也充分证明了管理者对标杆活动的重视和关注。...

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