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项目管理中有两样东西很容易混淆：目标、收益。不信可以找个项目来，一写就知道了。比如“生产排成优化系统”项目，降低库存，提高计划效率，提升客户准时交付，实现系统运作等等 ， 到底谁是目标，谁是收益，还真不是那么的一目了然。 说到这点，不能不把几种角色先说明一下。他们是发起人，利益相关人，项目经理。发起人是决定筹措资源做一件事的人。

他关心的是为什么做这事，有什么好处，即“收益”。项目经理则是被雇来做这事的人。他关注做成什么样子算成功，即目标。利益相关人是手头有资源，被说服了投入资源，但也要分享收益的人。最后好不好要他们说。 简单而言，在“投入-〉结果-〉收益”这一关联关系中。项目经历负责投入和结果的关系，发起人负责结果和收益的关系。

在项目发起但尚未立项时，首先要明确的就是收益。回答为什么要花人力花时间做这样一件事，解决了什么问题，还是带来了什么改善。或者这个项目仅仅某些收益的条件之一，要获得真正的收益，还需要其他一些条件共同满足。 容易出岔子的地方是，项目经理认为接受了一个任务，以为完成任务就行，往往忽略了和发起人就项目收益达成深度勾兑，甚至于东拼西凑一些好处，做个表面文章了事。

另一个可能的错误是，认为收益是项目经理定义出来的。确实，在形式上多数的项目收益都是由项目经理执笔的，但非常有必要与发起人达成完全共识。因为这点之后会用于判断这个项目该不该做，而不是成不成功。一个项目没有达到预期的收益，可能是因为项目没成功，以致于预期的收益没体现出来。也可能是项目很成功，但当时对项目的收益分析做错了。

就好比炖了只母鸡能补身体。母鸡炖好了，吃掉了，表示项目做好了。但没补好身体，可能是因为对于这种体质，就不适合用母鸡来补。 尽管这是发起人的责任，多数情况下，项目经理还是需要帮助发起人做一个具体的评估，并且与发起人反复确认。否则捧到手里的很难说不是烫手的山芋，甚至有可能帮发起人背黑锅。 项目最是“成者为王败者寇”的事情，而且上了贼船，一荣俱荣，一辱皆辱，何必还搞这么清楚呢？殊不知，发起人和项目经理构成的一组张力十分必要。

可以使发起人担当起自己的责任，谨慎投入。同时，项目经理在筹措其他资源的时候，还可以举着这面收益大旗，去说服其他利益相关方。如果其他相关方只关注局部利益，不肯花资源参与项目，还可以拿着全局收益去向公司高层告状。 如下这组公式，可以帮助我们更好地搞清楚项目管理中的几大要素 收益= why 目标= what 范围= where （包含地域，流程，职能部门等方面） 交付= what's it like 计划= how,when 角色责任（R&R） = who & whose (responsibility) 做一个项目，就是Role在各自的Responsible范围里在每个环节上不断地重复what/what's it like/where/。

如果有变更，就要把why也拉进来再过一遍。道理也很简单，如果说花了一百块钱是有收益的，花一千块钱可能就是赔本买卖了。所以，变更过程除了分析对目标、计划、交付是否有影响，还必须分析对收益是否也产生了影响。 之后，一步一步地从画一个饼到把饼做出来。至于吃了饼可否管饱，吃了以后（项目上线后）问问大家都饱了吧。

回答“饱了！”，项目就成功了。也曾听说有很神的项目经理，个个环节都出问题，但最终有本事让大家都说“饱了”，要知道，这也是很成功的项目经理啊！

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