我主要是和大家交流一下青岛啤酒如何利用平衡计分卡这种战略执行工具来提升业绩，特别是经过大规模扩张之后，青岛啤酒如何实施战略整合，从扩张的困境中走出来，迅速的提升业绩。
我讲的内容主要包括四个方面，首先介绍一下我们公司的情况。
我们的目标是国际化大公司，但是我们不是一般的国际化大公司，我们是具有全球影响力品牌的大公司。我们的资源配置主要是建立青岛啤酒品牌，而不是资产和其他。我们的愿景界定了我们业务的范围，我们努力的方向；我们的使命，是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。
1903年德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司，1906年德国慕尼黑博览会上获得金奖，1916年进入日本人管理时期。一直到1993年青岛啤酒的产量始终不到20万吨，而去年我们的产量达到了505万吨。我们是1993年国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。究竟这些钱怎么花，这也是一个战略的问题。当时就制定了大战略，我们的战略主题是高起点发展，低成本扩张。这段时间一直到2002年，企业经过了大规模的扩张和兼并，由原来的青岛区域性公司成为了全国性的公司，达到了50多家企业，到2002年我们感觉到企业的扩张和企业的管理、资金、业绩都存在很大的矛盾，急需得到解决。于是从2002年我们开始把“做大做强”调整为“做强做大”。
在调整过程中我们重点以整合为主。在整合中，我们经过了多方的选择，发现了平衡计分卡这个战略执行最有力的工具，于是引入这个工具作为公司进行整合的主要管理系统。到2007年基本整合结束。拥有一百多年历史的青岛啤酒得到了很多的荣誉，我们在全球的排名是第八位。
一、“大”战略的背景及结果。
我们在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，大部分企业处于亏损状态，杂牌多、少，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模的进入。大家知道啤酒行业是个一开始就比较开放的行业，很少有国家的保护，是开放最早的行业。啤酒行业的重组和外资的进入有很大的关系，所以说啤酒行业的重组在中国其他行业中起到一个率先的作用。当时青岛啤酒仅有20万吨的生产规模，我们有一句话叫做“帆大船小”。青岛啤酒的品牌力非常大，全球出口50多年，销往60多个国家和地区，品牌影响非常大。但是当时只有20万吨的规模，是非常小的，所以我们的市场定位受到了挑战，导致了品牌优势也开始淡化。为了应对这一系列的挑战，我们储备了大量的人才。
通过“大品牌”战略，以并购的方式扩张，我们当时以资本换规模、换市场、换时间，同时赢得先机。当时我们考虑到中国加入WTO以后，市场整个的开放，我们分析跨国公司无论从资本、技术力量、管理水平、市场网络上，都大大的强于青岛啤酒。我们的资本和国际公司相比只不到十分之一，我们的盈利能力和国际跨国公司相比不到1%。我们当时考虑，市场一旦开放，中国加入WTO之后壁垒全部清除掉了之后，中国市场就是全球市场的一个组成部分，几乎和全球市场没有什么两样。我们考虑的问题是青岛啤酒能不能生存，一百年的老企业，中国的民族品牌，在开放的市场中靠什么生存，这个问题非常的严峻。青岛啤酒的管理层进行了深刻的思考，只有品牌的影响力，没有一定的规模难以抵御外资的竞争。所以说通过“大品牌”战略也起到了“做大做强”和“做强做大”双重的作用，通过这几年的并购，我们的产能不断地增加，有时候一年可以并购16个企业。这几年并购增加的企业达到了42家，并购增加的产能达到了264万升，这几年总的产量也是以两位数在增长。2001年就达到了247万吨的销售量，但是我们的利润还是在逐渐地下滑。
经过市场大规模的扩张，导致了企业利润下降，企业利润下降很多的问题还不只是由于扩张引起的。我们必须得反思，扩张之后的困境如何解决。因为扩张以后我们的盈利能力连续下降，财务风险十分突出，品牌品种数太多，每一家企业都有几个品牌，都占有一定的市场份额，这些品牌怎么办？这对未来的整合提出了非常紧迫的需求。整合的成本，组织管理的跨度，都突然膨胀，导致管理有失控的危险。从财务来看，资产负债率也是直线升高。
二、战略转型：从并购扩张到内部整合。
我们在整合中提出的重心是由做大做强向做强做大转变，由外延式扩张到内涵式发展，由生产导向转为市场导向，由经营产品到经营品牌，由规模扩张到运营能力提高，以便为扩张奠定良好的基础。
首先是品牌的整合，在2000年以前公司有1,000多个品牌，遍布在全国各地，每个品牌都要投入一定的广告费用，每个品牌都要有维护和运作，资源相当的危险。整合中就规定，要把品牌实现1+3战略，以青岛啤酒品牌作为1，作为高档品牌，以3个第二品牌作为副品牌，作为中低档品牌，把其他的品牌全都杀掉，这个要有决心，但是方向必须这么走。通过品牌整合发挥市场的规模效益。通过1+3的品牌整合，到2007年主品牌占到了76%。品牌整合每年都取得了较大的进步。
然后是市场及生产基地的整合，和品牌整合也是相关的。所谓市场基地整合就是把每一个企业的产能充分发挥，把每一个生产工厂的产能和它的基地市场结合起来，我们通过提高每一个啤酒厂年产量，通过产能利用率大大的提高来提升市场生产基地，我们看到2002年单厂的平均产量是6.2万千升，2003年就达到了10.3万千升，资产利用率和产能利用率得到了大大的提高。
第三是以价值链为核心的组织整合。不断的变革，不断的创新，我们的组织整合没有断过。我们的组织整合经历了从扩张，建立区域性的事业部制，到成立区域营销公司，到两个中心，到组织整合的一体化，把全国的52家企业，整合成一个啤酒公司。这是竞争的需要，也是市场演进、市场成熟的需要。我们的整合变革，一直没有中断，我们目前组织整合的目标就是打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
第四，我们也在不断的进行文化整合。青岛啤酒的文化最根本的就是诚信和和谐。一百多年来，我们的文化口号是“好人做好酒”，青岛啤酒的产品质量从来没出现任何问题，出口到60多个国家和地区，50多年来在国外也没发现任何问题，所以“好人做好酒”文化起到了很大的作用。
现在是市场经济，必须得加入新的文化，这就是开放和创新，所以说青岛啤酒原来是地区性、区域的企业，现在是全国性的企业，并不是你的企业遍及了全国就是全国的企业，我们要有一个开放的文化，要用不同的做事方法，要不然不可能引进社会的人才，这也是脱胎换骨的。很多老的职工经受不住这种转变，这也是非常痛苦的一个转型。通过整合大家可以看到，我们的业绩得到了超常规的发展，这几年销量和净利润直线上升，这几年几乎没有外部式的扩张，都是内涵式的增长。通过整合，战略的执行，从原有的资产挖掘出了大量的有价值的利润，为消费者和股东创造了大量的价值。
整合前和整合后的发展趋势也是非常明显的，这是原来的销量和净利润，整合前开始就达到了不断上升的趋势，总资产是不断的上升，每股收益率也是不断的上升。
三、科学的战略管理体系保证战略落地。
我们整合的成功很大的因素是找到了一个非常好的工具，这就是今天讨论的主题，用于战略整合的平衡计分卡。2002年实施战略整合之后就面临很大的困惑，大家知道每个企业扩张的时候，大家都有一种激情，这个气氛也非常高。但是买下来的东西如何管理，如何让它在你手里比别人管理的价值更大，更能升值，这就需要修炼内功。修炼内功是非常痛苦的，是要耐得住寂寞的。无论是领导层和企业员工都感觉到任务相当大，怎么做？用什么方法把战略转型落实到每一个业务单元？当我们没有接触到平衡计分卡的时候，我们也选择了很多的工具，包括目标管理，六西格玛等等。偶然的机会我们发现了罗伯特卡普兰教授当时写的三本书，中文版也出版了。我们感觉到平衡计分卡这个方法还是比较切合实际的，简单易操作，我们在网上也发现了博意门公司，当时中国也有很多的平衡计分卡的推广公司，我们找了一个最正宗的。由罗伯特卡普兰教授为背景直接传过来的。我们聘请了博意门作为我们的咨询顾问，落实平衡计分卡。
通过平衡计分卡的实施，我们建立了战略执行体系，我们的战略结果都是原则性的东西，如满足股东、满足客户，高效的流程、有动力的团队。通过一系列的步骤，我们达到了对战略的共识，把战略和运营有效对接起来，还建立了一个双循环的控制体系。我们制定了公司的战略图，把四个维度的战略目标清晰地画出来，同时也为工厂的业务单元和职能部门建立了战略图。通过战略图，大家明晰了公司的整体目标是做什么的。我们每年要达到什么样的目标？围绕这个目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。另外我们还运用平衡计分卡落实了考核，对考核的目标进行量化，同时战略回顾和资源分配也都是按照平衡计分卡进行落实的。
我们的双循环控制体系，一个是基于平衡计分卡的战略制定流程，一个是基于平衡计分卡的战略执行、分析和调整流程。我们可以及时发现公司在哪些方面存在不足，就像罗伯特卡普兰教授讲的闭环系统。博意门公司为我们提供了回顾会议专用的模板。例如千升酒综合能耗这个指标，我们按照目标线基本都能达标。通过平衡计分卡每月的回顾和控制，如果发现问题可以及时分析，并及时采取措施。
同时我们把平衡计分卡的结果和激励考核机制结合起来。我们对每一个业务单元进行绩效考核，考核的结果和管理者的年薪挂钩。对于每一个员工的绩效，其平衡计分卡占70%，另外结合员工能力素质的开发，最后决定员工的奖金。
对于实施平衡计分卡的结果，我们感觉到：
第一，推动了思想的转变。BSC的基本思想已经在青啤公司形成，主要包括以客户为导向、无形资产驱动、化战略为行动、基于衡量的管理等，并逐步贯彻到了员工的日常行动中。
第二，建立了一套科学的战略管理体系，包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、纠偏机制等。使公司各战略要素形成了PDCA的循环，提高了战略执行的一致性，保证了战略的实现。
第三，聚焦了资源。通过明晰公司的战略目标，公司的资源投向更加聚焦，提高了资源的效率。青岛啤酒扩张了以后，大家感到有很多的事情要做，但是要做什么没有一个中心思想和主题，经理人甲想做这件事情，经理人乙想做那件事情，最终发生冲突，资源的利用效率非常的低。我们认为，通过平衡计分卡的好处是资源的使用效率得到了大大的提升，不管做的好与坏，起码我们朝一个方向走，就像刚才罗伯特卡普兰教授讲的赛艇一样，不管滑的怎么样起码是朝一个方向。所以这样提高了资源的使用效率。
第四，提高了组织的协同能力。总部职能部门、营销公司和工厂之间基于共同的公司战略目标而实现了更好的协同。
第五，打造了专业化的团队。
第六，公司业绩得到大幅提升。
总之，平衡计分卡实施以后我还有一个更大的感受，那就是开会一切围绕着数据说话，避免了公司政治，大公司都有政治，提拔干部、年薪，都是根据平衡计分卡实实在在的数字说话。
公司战略目标确定后，如何实现战略执行的一致性，平衡计分卡已被证明是十分有效的工具，青啤公司这几年来的应用证明了这一点。公司所有的业务单元、职能部门都承担着为公司创造价值的使命，平衡计分卡让大家知道公司需要你创造什么价值和怎样衡量你创造的价值，而不是按照每个人的想像随意地去创造“价值”。这样，就实现了价值导向、资源聚焦的公司价值链的协同。
平衡计分卡有利于公司战略的沟通和理解，避免战略讲一套，实际工作是另一套。通过实施平衡计分卡四年多的时间，我们认为平衡计分卡必须在实现价值链的管理思想上，必须是下游评价上游，才能真正的落实到负责的部门。平衡计分卡必须要有性，必须有一把手支持这个部门，刚才罗伯特卡普兰教授讲的战略办公室，也是非常必要的。我们也在不断地提高战略管理办公室的性。平衡计分卡说到底没有是永远做不成的，没有一定的行政命令也是做不成的。所以我建议在座的各位领导要做一定要下定决心。
