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切忌“能力大排队” 设计任何一项绩效考核指标,都需至少解决三个问题:第一,考核的内容是什么?特别是考核的关键点(即“题眼”)是什么;第二,比较的范围是什么?就是拿谁和谁比第三,要达到什么目的?即追求什么效果。考察员工能力,最常见的做法-考核内容是:以人为单位,比知识、经验、智力的“总拥有量”。比较范围是:在个体人之间;考核目的是:比出强者,显出弱者。
这样的考核,可以概括为“工作能力拥有量的绝对值考核”。有三点特征显而易见:第一,它以“人人比较”为基本方法,以“标准人”为衡量尺度,在员工中比较“能力拥有量的绝对值”;第二,它考核的是每位员工的“素质能力”,即并不针对具体岗位任职资格的泛能力;第三,它考核的是每一位任职者的“静态能力”即“潜在能力”,对工作过程中表现出来的“显现能力”没有关注。
结果比来比去,比出的强弱都与工作无关。对于员工来说,这显然不公平。原因很明显:一位中专毕业生要想跟拥有博士学位的人在考核中达到同等水平,恐怕努力一辈子都有困难。这么考核,给中专生的感觉是怎么考怎么没戏,而给博士生的感觉是下半辈子不用费劲了。对于企业来说,同样没有意义。道理很明确.评价跟工作绩效无关的高分者、低分者,不是绩效管理的内容。
坦率地说,这种能力考核对企业的人力资源管理来说,没用。那么,员工绩效创造能力究竟应当怎样考察呢?要点如下要点1关键是“岗位胜任度”我们主张“岗位面前,人人平等”,而不是把员工拉到一条水平线上,作能力拥有量的绝对值比较,而是把每个人都放在自己的岗位上,用岗位的任职资格作为标准,来衡量这个员工“胜任度”。
这种以人的能力与岗位任职资格相比的考核思路,其公平性主要体现在:如果这个人是中专毕业,那他任职的岗位也肯定是跟他中专毕业所掌握的专业知识、所具备的能力相适应的岗位。以岗位的任职资格来比较,看他有什么能力上的缺点,帮他改正、提高。我们的追求是让每一个员工都能够胜任,而不是员工的“能力大排队”,比比“谁强谁弱”。
要点2要和员工的“过去”比我们主张“进步面前,人人平等”不是把员工们拉到一条水平线上,而是用岗位的任职资格作为标准,衡量每个人“能力提高的速度和幅度”这种自己过去与自己现在相比的考核思路,其公平性主要体现在:只要你在不断进步,你就是好样的,不管你基础如何。你是高级职称,如果不进步,也照样能力考核分很低。
以岗位的任职资格来比较,看他能力上的提高有多么快,能力上的提高有多么多。
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