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人力资源管理作为企业的一项战略性的重要管理职能，已经成为大家的共识。在人力资源管理职能中， 薪酬管理与岗位管理、绩效管理等构成相互依赖、相互促进的三大核心体系，不可或缺。管理的本质是产生对员工的激励，而其中的薪酬管理就当仁不让成为实施有效激励的工具之一。 一般而言，薪酬管理体系本身包括薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构等核心内容。 尽管这些内容对于大多数的人力资源工作者而言并不陌生，但是在我们接触到的企业案例中，仍然在这些方面存在着形形色色的问题。比如薪酬激励的理念矛盾或者不清，与公司倡导的价值观背离；薪酬模式单一，以一种简单的模式覆盖所有的岗位，特别是以职务工资制一统天下，造成千军万马过独木桥的局面，最终导致严重的官本位事项或者急功近利的倾向，不利于企业长期发展；再比如有的企业简单的把职业跑道与任职资格混为一谈，或者以职业跑道代替宽带薪酬，等等。诸如此类的问题还有很多。事实上，如果这些问题不能得到很好的解决，要想实现对员工的有效激励是不可能办到的，把人力资源管理作为企业的战略职能也会沦落为一句空谈。 当下，对于人力资源管理的学说观点杂陈，良莠不齐，有的如果不加辨识或不得要领，甚至会造成误导，实施的结果只能是事倍功半。所以，必须要对薪酬管理体系有关内容有一个正确的理解，方能实施科学的人力资源管理和有效的激励。

一、 关于薪酬理念 薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现，是要说明在企业内部，应该激励什么、反对什么，通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应，达到强化企业核心价值观的目的。比如，有的企业特别强调忠诚，有的企业特别强调绩效，有的企业特别强调创新，有的企业又特别强调岗位职责等等。这就要结合企业的发展历史和行业特点，以至关键领导的价值取向等。 从我们角度认为，企业作为一个赢利性组织，追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切以绩效为导向呢？也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如大家都知道华为曾经非常强调狼文化，特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段，确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍，还是研发队伍，都是斗志昂扬，攻城拔寨，几乎战无不克，创造了商业史上激动人心的画卷。但随着企业规模的扩大，激情也在渐渐归于理性，企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争，所以也开始反思调整，要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样，就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。 在实际操作过程中，要通过问卷调查和高层研讨的方式，特别是与最核心领导层的沟通，引导、总结，提炼出一个企业的薪酬激励导向，不仅会指导后续薪酬激励体系的设计，而且也会有助于完善企业的文化理念体系。

二、 关于薪酬模式 从目前理论研究和行之有效的实践来看，岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素，由此在实践中出现了岗位（或职位）工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低，岗位或者职务不同导致收入差异较大。绩效工资则主要是依据绩效达成的程度决定个人收入的多少。技能工资则主要是根据个人技能水平的差异决定薪酬水平的不同。 尽管不同的企业由于行业属性不同，在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业，可能比较强调技能导向，比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部，一般都会存在不同的岗位，不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位，从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作，但是又是比较重要的，并且和技能的高低有直接的关系，所以较多的体现技能导向。而销售类岗位，比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向，但是由于岗位不同，要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同，岗位相对价值也不同，所以要体现岗位价值导向。 也就是说，从实际操作的有效性来看，一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素，所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以岗位绩效工资制和技能绩效工资制为主。 至于针对高管人员实施的年薪制，是以绩效考核的跨度为依据，相对其他员工的月薪制而言的。年薪制和计件或计时工资制在本质上都无外乎岗位绩效工资制或者技能绩效工资制。 在咨询的实践中，我们必须要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑。对于采取岗位绩效工资制的岗位，不仅要对岗位相对价值进行合理的评估，而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取技能绩效工资制的岗位，不仅要对于技能的评定等级有所区分（比如高级、中级或者初级等等），也要有针对性的绩效管理体系作支撑。 岗位级别和技能级别的确定也为后续人力资源的任职资格体系建设奠定基础，也是鼓励员工多通道发展的工具。

三、 关于薪酬等级 薪酬等级...

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