[从社会学视角透析儿童社会化偏差现象]导读：儿童社会化的重要性已不言自明，它是个体自我人格形成、价值观念确立、行为习惯养成的关键阶段，同时在很大程度上决定了这些因素的最终形态。由于儿童社会化的完成有赖于他...+阅读

本文结合笔者在欧洲、阿尔及利亚等地参与公用建设项目管理的实践，对境外公建项目管理所涉及到的几点问题进行简要分析。

计划篇

计划是对项目各方面准备及实施情况予以综合考虑、分析后，编制的项目施工步骤指导性文件。计划的主要作用在于疏通经络，分析并明确关键工序，并确定各项关键工序的“关门”时间。

计划的编制。通常情况下，项目上仅仅进行施工计划的编制，其他的计划编制往往流于形式。以阿尔及利亚的建筑市场为例，该市场资源匮乏，及相对较高的深化设计要求，故编制施工计划时，必须全面考虑设计、材料因素，并相应进行上述因素的计划编制，同时还需兼顾人员、资金等因素，这样方能保证的施工计划的相对准确。计划的编制过程，也是对项目各方面因素进行梳理的过程，通过分析各方面因素的情况，项目部须找出制约项目进度的关键因素，并集中力量予以解决。

在项目进展的不同时期计划编制的重点有所不同，在项目初期以设计及材料计划编制为重，当然，设计、材料计划编制的依据之一为项目工期的整体要求；在项目结构阶段后期以施工计划为重，重点考虑各项工序的合理安排与穿插；在项目末期以验收、调试计划为重，保证项目最终顺利交付。

计划的追踪与调整。计划的编制仅仅是计划工作的前奏，更为重要的是对计划的追踪。计划的编制需尽可能的详实与准确，但实际施工过程中，不可能完全依照计划实施作业，理论与实际的流水节拍也不尽相同，为了方便计划的追踪，在下达计划任务时，尽可能采取量化的形象进度指标（关键工序），这样既给予分包一定的空间，亦可基本满足进度控制要求。计划追踪的目的，并非要求每个施工项完全依照计划时间予以实施，而在于控制各个关键工序的完成时间，但必须维护计划的严肃性，采取必要的奖罚手段保证计划中关键工作的落实。计划的追踪必须依靠责任工程师，在过程中予以监督、催促，并以月、旬、周为单位，集中进行项目计划的检索。

不存在完美的计划，也不存在能够百分百实施完成的计划，在计划的实施过程必然进行更新调整。每次的计划调整，即是对项目各方面因素进行重新梳理的过程，以及时发现问题，并予以解决。

设计篇

设计的管理对应于不同的组织形式（自行组织或切块分包），其管理重点也不尽相同，但有一点是共同的：必须要求设计人员转变思想，依照当地的要求实施设计工作。

自行组织。在A项目，由于深化设计人员是从设计院直接借聘过来的，项目与设计人员无直接隶属关系，多头管理存在一定难度，项目部在对设计人员的管理模式上进行了反复摸索与尝试。在项目实施初期，项目部将所有设计人员组成设计组，并从中提拔一名设计组长，进行统一管理。此种模式在各专业交叉协调量很大的情况下，是很有必要的。但随之而来的问题是，由于缺乏现场的介入，设计组自成一体，加之来自设计院的设计人员对现场进度没有太多概念，与现场需求脱节，至于优化设计方案、节约项目成本更是无从谈起。在项目实施的中期，项目对设计管理进行了改良，实行设计组与专业组共同管理，专业组长可以直接管理本专业的设计人员。其优点是：通过专业组长，将现场与设计有机联系起来，使得设计满足现场进度要求，同时尽可能从设计角度简化施工难度。项目实施的后期，鉴于高昂的费用，借聘的设计人员基本撤场，在专业总工指导下，深化设计工作基本由现场工程师完成。其优点显而易见，但能够进行设计工作的工程师十分稀缺。

切块分包。在B项目中，由于无法自行组织足够的设计人员，我方采取了切块分包的形式，聘请某设计院完整地实施项目深化设计工作。从理论上看，这种模式对于项目内部来说十分完美（将所有的问题都转移到了外部，如人员的配备及管理等等），但毕竟是施工方对项目全面负责，若项目对设计院控制不力的话，随着工程的进展，问题也将日益尖锐起来。而在B项目恰恰出现了此种情况：一方面设计院固守国内的设计概念，另一方面欧洲监理同样坚持自己的要求，而项目部对于设计院的控制力又十分有限，最终造成设计再分割，机电材料供应商、设计院、项目部各完成一部分，导致设计成本急剧增加。

鉴于设计工作的重要性，及国内外差异鲜明的设计要求，在项目策划时就必须高度重视设计问题，无论采取何种管理模式，都必须适应当地标准。在国内目前的大环境下，要求国内设计院的设计师们改变设计习惯，依照国外的思路进行设计十分困难，因此在诸多的管理模式中，笔者倾向于逐步培养自有人才，使自身企业的工程师们逐步具备欧洲工程师的素质——不仅有丰富的现场经验与动手能力，同时具备相应的设计能力。深化设计工程师的出现，也将提升自身企业有别于普通建筑企业的有效竞争力。

材料进度篇

“兵马未动，粮草先行”，材料的进场时间是否满足现场施工的需求，往往成为制约项目进度最为重要的因素，而公建项目大量的材料、设备需从欧洲进口，于是欧洲材料采购速度对于项目进度影响之严重，也远远超出其他因素。影响材料进场时间的因素主要有两个，材料计划的确定和采购。

要确定材料计划，首先必须解决设计问题，缺乏适当的施工图纸，就无法进行相对准确的提量，故设计问题在项目初期运作中为重中之重；其次，必须注意细节，由于欧洲材料多实行标准配置，需与供应商进行良好的沟通，保证所订之货，各种配件齐全。在A项目的运作中，出现了购置的洁具支架与洁具无法连接的问题，究其原因，仅仅因为漏订了一种连接接头。

关于材料采购，由于欧洲有夏季、圣诞节休假，并考虑到通常存在的合同签订、信用证生效、生产周期、船运、清关等等问题，且项目对于供应商、银行、船运公司、清关代理的约束力十分有限，故欧洲采购耗时往往在三个月以上，若不提早、适时启动采购工作，势必影响现场进度。地材的采购需考虑其货源（包括原料），若是本地生产，控制相对容易，影响周期较短；若其货源为境外，即存在与欧洲采购同样的周期。

针对上述两个因素，可采取如下方法加以控制：设计问题见后《设计篇》，在此不再赘述。关于技术细节问题，首先采购员必须提供准确的样品或者样本及相关技术信息；其次，责任工程师必须切实阅读并理解相关信息后，才能进行订货。采购周期的控制，项目在一定范围能够起到一定的作用，在采购合同签订后，必须配置专人追踪每个合同的履行状况，包括信用证何时生效、何时装船发运到港、何时出关等等，并及时通过传真、电话、邮件等方式对各相关方予以催促。

材料成本篇

鉴于欧洲昂贵的材料设备价格，及相对低廉的中国劳动力价格，材料成本在项目成本中占据压倒性、绝对重要的位置。关于材料成本的控制，主要有以下三个方面。

首先，是材料价格的确定。对于境外采购来说，由于缺乏必要的欧洲采购平台，更没有诸多国际承包商的全球采购系统，导致目前项目在各种欧洲材料的采购中，对于材料价格的把握十分不确定。单一项目无法从各供应商拿到，且由于我方对欧洲市场不熟悉，供应商信息与资源匮乏，甚至导致虚假与欺骗性的报价。此问题的解决唯有通过集团组建境外采购平台，并经过一定时期的运作方有可能最终实现。对于当地采购来说，在资源极其匮乏的卖方市场，即便如钢材、水泥、砂石料等项目常用材料也往往无法满足需求的情况下，材料的定价权完全在卖方手中，项目可进行的比价空间十分狭小，因此我方可架构地材的采购平台，对项目所需大宗材料进行统一采购；也可考虑自行进口部分材料，如钢材等；或者进行有限的多元化经营，对部分材料，如水泥、砂石料、砖等投资建设工厂，自行组织生产，以满足项目需求。

第二是材料成本的控制。最重要的一环即对材料价格的控制，然而恰恰是在这关键的一环，我们的控制能力显得格外孱弱。加强对材料价格的控制力，必须依靠总部的力量，唯有通过集团集中采购、统一运作，方有可能从根本上改变被动无奈的局面。

第三是材料的现场管理。对于大多数项目，能够，同时必须要控制的是材料的现场控制，然而目前相对粗放的管理模式及习惯，经常导致项目对细节工作未予以足够重视，而材料管理的好坏恰恰体现在细节上，在此谈以下三点。

材料的清点检验：材料进场的清点，由于项目配置的材料员往往素质不高，且项目也无明确要求，常常导致进场材料未进行仔细的清点，造成成本扩大。简单如散装水泥进场，20T的罐车，正常需通过插标杠等方式检测供应量是否充足，现场实施时，往往省略了此道步骤，仅仅只是指挥卸车。故项目必须加强进场材料的清点及检验工作，除配置专门的材料员接收材料外，材料的主管人员必须不定期地予以抽查，确保此项工作严格按照正确的程序执行。

材料的库存：项目往往从节约成本角度忽略了库房建设，虽说是临建，但价值很高的存储物资，可能因为库房修缮不当而导致损坏，造成不必要的损失。公建项目施工周期前后通常需历时二年（不含维修期），良好的库房建设及维护是十分的必要。

材料分发使用：如何进行材料的分发使用，是材料现场管理中关键问题。目前项目管理在此方面做得相对粗放，在笔者经历的A、B项目中，此项工作都做得差强人意。在材料的分发上，仅仅是按需供给，分包提量，我们供应，在材料使用量上基本依赖分包自行控制，最终导致部分材料浪费、工期拖延。因此，项目首先必须健全领料制度，采用按部位分发材料的方式，即采用包材料的方式，控制材料使用量，尽管这样做将大量增加项目的管理工作，但如果不这样，则无法从根本上控制材料的使用。纯粹的强调现场控制材料浪费，只是舍本逐末。在确定使用量的同时，可对分包节约并回库的材料以二

八、三七，甚至五五的方式予以奖励。其次，项目必须强调工完场清，严禁材料浪费，并通过日常的检查、罚款等手段，严厉督促分包按要求切实做好此项工作。

劳务篇

在海外项目管理过程中，廉价、勤实的中国劳动力是中国公司在异邦立足的重要资本。然而，可谓“成也劳务，败也劳务”，在项目部自身管理薄弱，劳务队管理松散的情况下，十分容易出现问题。在A项目中，机电劳务采用日工资制，工资标准差异不大，且对每天工作量无明确规定，导致工人工效不高，尤其至项目后期，根本无法提高工人的工作积极性，甚至工人宁愿领日工资，也不愿进行抢工包活，导致施工无法按照项目部预定要求完成。B项目，土建劳务虽进行了工作量包干，但由于包活的量不足，当出现部分工人月定额工超标的情况时，又实施平均主义，多砍少补，导致工人工作完全没有积极性，工作状态十分懒散。即便项目部、公司各级领导皆进行了训诫，但情势已定，项目部唯有通过引入新的劳务队加以弥补。由于劳务队自身管理问题，且由于成本过高，无法及时进行人员更替与补充，一旦形成劳务人员整体懈怠，往往导致项目陷入被动。 为此，加强劳务管理就显得格外重要，必须双管齐下，项目部、劳务队共同配合、共同提高管理能力，具体而言有以下两方面：

在海外项目上，公司派遣足够的工长深入一线管理并不现实，因此一定程度上需要依靠劳务队自身的管理，必须借用劳务队负责人的力量，加强对劳务的有效控制。因此，项目部在加强自身管理的同时，首先必须帮助、要求各劳务队建立、健全管理制度，提高他们的管理水平；其次，根据项目的各项奖罚制度、计划要求，从施工习惯、劳动效率等各方面加强对劳务队的控制。

另外，公司有必要在一定的市场区域内，就土建、机电专业逐步圈定几支劳务队伍，之后按一定周期进行评定，进行末位淘汰，淘汰不是立即清除出场（鉴于国外的特殊性，为三年内不再给予工程招标的机会）。当然实行末位淘汰，必须保证其公平、公正性。

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