[如何进行工作能力自我评价]对于每年的年底我们都会做工作能力 工作能力自我评价 ，我们都会去重视，它会记录到你的工作的表现与进度情况，这将会判定你的一年状态，和领导对你的态度。 在人力资源管理学上，工...+阅读

企业竞争取胜来源于与战略相适应的核心能力，而核心能力又来源于具备这些能力的核心人才，因此企业需要建立一系列对能力标准进行分级管理的体系与方法。华恒智信在此基础上，结合国内优秀研究成果和应用效果，推荐使用任职资格标准与管理体系。

任职资格标准与管理体系主要包含四个主要部分：任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。

1、任职资格标准：是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，例如潜能标准、经验标准、知识标准等等。目的两个：一，实现企业对核心能力的规划与管理。二，对具备核心核心能力的人才进行发展路径规划。

2、任职资格定级评价：又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果，其目的是分析企业现在人员与组织需要之间的实际差距到底有多大，再进一步明确利于培训提高和未来工作改进方向。

3、任职资格调整与管理：是将评价结果依据相关调整标准分别对应，华恒智信在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划。

4、任职资格落实与反馈：主要是指将任职资格标准具体落实的明确，任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果，对应调整。作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面和执行层面上，例如人员评价结果优秀的人才将对应任职能力提升，其收入具体变化多少，怎样变化，如何培训，培训的重点是什么等等。

华恒智信相信企业通过使用任职资格标准与建立管理体系，可以逐步实现量化管理企业能力的目的，也能促进企业核心能力的不断成长与发展。

如何构建一个完整的人员素质测评标准体系

掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原理，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法，能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。 知识要求

一、 员工素质测评的基本原理

（一）个体差异原理 员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。

（二）工作差异原理

（三）人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。

二、 员工素质测评的类型

（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。

（二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。

（三）诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。

（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。

三、 员工素质测评的主要原则

（一）客观测评与主观测评相结合 所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。

（二）定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。

（三）静态测评与动态测评相结合 静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。

（四）素质测评与绩效测评相结合 素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实 证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。

（五）分项测评与综合测评相结合 所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。

四、 员工素质测评量化的主要形式

（一）一次量与二次量化

（二）类别量与模糊量化

（三）顺序量化、等距量化与比例量化

（四）当量量化 所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。

五、 素质测评标准体系

（一）素质测评标准体系的要素 测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。 1.标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。 从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。 从标准的表现形式来看，评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。 根据测评指示操作的方式来划分，有测定式、评定式。 2.标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。 3.标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。

（二）测评标准体系的构成 测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 1.测评标准体系的横向结构： 员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。

（1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素质。

（2）行...

如何建立价值评价体系呢

价值评价体系目前在国内来说还是一种相对比较新的评价系统。

企业的评价系统大致可以分为以下四个层次：

第一、岗位评价系统，主要针对不同岗位之间的评估。例如，企业中一般业务部门的薪酬要高于职能部门，采取的便是这种评价系统；

第二、任职评价系统，主要针对岗位胜任的评估。例如，当业务部人员比较年轻，相对经验不足，而职能部员工经验丰富时，此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题，任职评价系统就可以解决这些问题；

第三、业绩评价系统，主要针对同岗位人员的评估。同一岗位上由于个人能力的差异，员工业绩水平也不相同，该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价；

第四、价值评价系统，主要针对员工自身的价值进行评估，更加体现员工自身的能力价值。

由上述评价体系的发展阶段可以看出，企业在建立价值评价体系时首先应该结合自身发展阶段，认真思考自身发展过程中是否已经为价值评价体系的建立奠定好基础，反思自身是否具备建立价值评价体系的条件；

其次，评价系统的建立不是简单的确立考核指标，其关键在于通过岗位评估发现能够真正反映岗位价值的价值点。而究竟哪些指标能够真正的反映出该岗位的价值呢？这需要领导层、核心骨干及善于思考的员工的积极参与，如果企业条件允许的话，可以和专业第三方进行合作，效果可能会更好；

最后，企业在建立价值评价体系时应与激励机制相挂钩，这样才能使价值评价体系真正落实到实处。

华为任正非曾提出如下观点，一个企业的员工如果不合格其便发展不起来，而一个企业缺少正确的价值评价系统则无法壮大。由此可以看出，价值评价体系对企业发展具有重要作用。

总之，企业在建立价值评价体系时应结合其自身发展阶段，做好前期准备工作，通过调动领导层、核心骨干等参与的积极性、邀请专业第三方参与等方式对不同岗位的价值点进行正确的确认与评估，并且在建立的过程中注意与企业相关激励机制相联系，将价值评价体系落实到实处，建立真正的价值评价体系。

企业如何构建人才测评指标体系

第一步：明确测评目的 人才测评指标体系的建构，首先必须以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的为根据；测评指标体系需根据测评客体的特点、测评目的来建构人才测评客体的特点一般是由行业性质决定的。 第二步：确定测评指标 根据测评的客体特征与测评目的确定了大致的测评内容之后，需要将测评的内容分解，把它们变成可操作的指标。以工作分析法为例，可以运用工作分析法对工作目标、内容及行为进行分解，把一个工作目标（内容或行为或动作）分解为几个相互联系的子系统，每个子系统下又分若干个子系统，直至每个具体测评项目都能满足可测性的要求为止。 测评指标确定的方法有以下几种： 一）工作分析法 工作分析是采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所收集的工作信息找出主要工作因素，为工作评价与员工录用等提供依据的管理活动。 具体操作步骤： 1.根据测评目的与工作要求，确定需要调查的职位范围，制定调查提纲与计划； 2.采用一定方法广泛收集有关职位任职者的主要工作要求与工作内容素材； 3.通过一些方法（定性）筛选，形成内容全面的素质调查表，包括品德、职能、知识、经验与资历等方面的调查内容； 4.在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价、补充； 5.对调查结果进行多元统计分析，筛选主要素质项目； 6.对筛选出的主要素质测评项目进行测试或专家咨询，以保证素质测评目标的质量； 二）素质结构分析法 素质结构分析法就是从素质结构本身的分析入手，确定素质测评的内容、目标与指标。在实际测评过程中运用这种方法，其指标的规定更为细致、具体，并且有很强的针对性。 三）榜样分析法 榜样分析法，又叫标杆分析法就是将从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补不足。 具体操作步骤： 1.明确测评的目的与对象； 2.依据测评目的与对象的特征来选择典型榜样； 3.选择适当的分析方法，对榜样作透彻全面的分析，关键是要在众多的特征中找出最主要的特征以及寻找到最为客观的标志； 四）培训目标概括分析法 在各类组织人员培训机构的培训目标中，往往蕴含着各种各样的素质培养目标的素材，这些目标也可以作为素质测评的指标。 五）价值分析法 根据各种素质在实际工作中的作用，划分为非具备不可、非常需要、需要但要求不高三大类。依次找出这三大类素质，形成相应的指标。 六）文献查阅法 即通过查阅相关学科的文献资料来总结出我们所需要的测评目标。 七）历史概括法 把历史上那些成功的、失败的且被证实过的一些人物的素质收集起来，作为正向测评指标与反向测评指标，也包括对那些历史上用过且被证明有效的测评目标的收集与分析。 八）专家法 邀请一些与素质问题研究有关的专家、学者或管理人员，让他们进行头脑风暴，提出各种各样的见解，互不干涉他人的观点。最后，可以综合专家们的意见，进行综合分析，从中选出最优的素质测评指标。 第三步：确定指标结构 在人才测评指标体系的建构过程中，需要具有一定的层次结构。如上述工作分析法分解工作目标的过程中，第

一、

二、三分析层次的各个项目分别称为一级指标、二级指标、三级指标。其中一级指标表示测评对象的总体特征，二级指标反映一级指标的具体特征，三级指标说明二级指标的具体内容。 第四步：筛选测评指标 对每一个测评指标，都必须认真分析研究，界定其内涵与外延，并给以清楚、准确的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的含义，使指标具有明确性。指标的表述特别要注意保证不要有歧义，此外，还要分析测评指标的整个内涵，删除那些内容上有重复的指标。 筛选优良的测评指标一般从测评指标的实际价值和可行性两个方面进行考查。具体来讲，可以从4个方面进行校验： 1.保留这个测评指标并进行测评在逻辑上是否可行？ 2.所需要的数据结果及行为表现是否可以从这个测评指标中得到，或者在测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？ 3.实施这个测评指标的条件是否具备？ 4.这个测评指标的保留有无充分的价值，是否能保证有理由使用其结果？ 第五步：确定指标权重 我们需要对于处在不同地位、有不同作用的测评指标恰当地分配与确定不同的权重。 权重的数值形式有两种：绝对权数：分配给测评指标的分数，一般为绝对数量；相对权数：某个测评指标在总体中的比重值，一般为相对数量，即百分比、小数等。 权重的分配形式主要有3种： 1.纵向加权：对不同的测评指标给予不同的权数值，其目的是使不同的测评指标的得分可以进行纵向比较，或者说使不同的测评指标的分数计量单位相等； 2.横向加权：给每个指标分配不同等级分数，其目的是使不同的测评客体在同一测评指标上的得分可以比较； 3.综合加权：纵向加权与横向加权同时进行，其目的是使不同测评客体在不同的测评指标上的得分可以相互比较。 第六步：规定计量方法 任何一个测评指标的计量，均由两个因素决定：计量等级及其对应的分数；二是计量的规则或标准。为了使测评的结果规范化、统一化和计分简单化，便于计算机处理，可以...

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