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一、全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。 “全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个物业项目的项目经理学会算账，建立“成本”、“效益”意识。 “全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。

通过企业各职能管理部门和物业项目部门对预算过程的参与，使公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。 “全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。 物业管理企业的管理者不仅要考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、服务能力、物料、人工及动力等资源间的协调和配置。

只有在业务预算即收入预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理猜测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与物业服务活动结合起来以达到有效控制，保证目标的实现。 “全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

二、责任中心的确定应遵循成本效益与管理时效相结合的原则 在预算编制的起点，企业应首先确定预算管理层级，确定相关责任中心。 对物业管理公司来说，企业管理的层级相对比较简单，即物业项目部可直接作为预算的责任中心，企业可以将预算目标直接分解到各物业管理项目。由于各企业的具体情况存在差异，各企业的管理者经营战略有所不同，责任中心的设立也会有所区别，但一定要遵循成本效益与管理时效相结合的原则。

比如：一个物业管理公司规模较大，项目部数量较多，而且物业管理项目的规模也参差不齐，各项目位置比较分散，假如将每个项目部都设立成责任中心，不但增加了全面预算管理的工作量，而且降低了管理的效率，增加了管理成本。那么该如何解决这个问题呢？其实，企业全面预算管理最高机关，可以根据企业各物业项目的特质，将项目进行分类，同类项目按照物业项目的规模和位置，可以采用一个大项目附带 2-3 个小项目确定为一个责任中心的做法。

然后由该责任中心将预算指标进一步分解到各项目，这样做既可以解决项目部管理人员不足的问题，同时也减轻了全面预算管理的工作量，减少了管理成本。

三、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法 整个过程为：先由企业高层部门提出企业总目标和各部门、各物业项目分目标；各部门、各物业项目部根据逐级管理原则制定本部门、本项目的预算方案，呈报企业预算管理部门；企业预算管理部门（由财务、计划等部门组成）审查各部门、各项目部的预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个企业的预算方案；预算方案再反馈回各部门、各项目部征求意见。

经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门、各项目部执行。

四、全面预算管理工作要建立项目、部门行政主要负责人责任制 开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。 因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定各项目、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人，切实加强领导、明确责任、落实措施。

五、全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合 预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。 只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回|考试-大|笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业实现服务设备投资资金的合理需求，提高资金使用效率。

六、推行全面预算管理不应以降低服务质量为代价 在全面预算管理工作中，有的项目部为了节约开支，得到相应的奖励，在物业服务中，私自降低服务质量，甚至简化服务项目。这种做法既违反了全面预算管理的初衷，又会损害企业的形象。在物业管理市场竞争激烈的今天，各物业管理公司都在用规范优质的服务争夺市场，用服务创新来保住现有市场。

这种做法显然是一种倒退，会失去业主的信任，进而丢掉市场。而全面预算管理的最终目的是通过科学有效的管理活动，帮助企业实现管理目标（通常以企业目标利润为导向制定）。丢掉市场就减少了收入，收入减少必然影响利润的实现。所以说，全面预算管理应当通过科学的手段不断提高企业自身的管理水平，通过内部挖潜来实现成本的节约，实现利润目标，而非通过降低服务质量，牺牲市场来实现的。

这就要求管理层在对项目部进行考核时，应兼顾预算指标的完成和服务质量的实现（业主满足度）两个标准进行综合评价。

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