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“两大核心”、“四项注意”构建战略导向型的绩效管理体系越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。
这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？本文就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR人员参考。
核心一：绩效管理的“形”：指标与目标体系指标体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核的内容体系，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。是绩效考核的外在形态，主要包括战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三个重点。战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。
两者缺一不可。考核指标拟定之前要先确定考核纬度，不同类型的企业考核纬度有所不同，不过一般来讲从指标类型上来区分的话，指标分为工作业绩类指标和个人特质类指标，业绩类指标是对员工直接或间接业绩达成类的指标，主要包括关键绩效指标和工作行为指标两种，分别以定量和定性为主的方式，衡量员工的工作结果与过程，个人特质类指标则主要通过能力、态度或技能等方面衡量员工个人资质与特质。
对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，这里重点谈一下指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。
遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等，遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标、多种设备下的“维修响应速度”指标。当外部变量影响指标拟定的时候，一是结合管理流程的拆分职责，定义职责内衡量指标，二是进一步推敲指标定义或计算公式的可操作性，采用不计入或整合的方式规避外部变量对初期计划的影响，三是可通过考核与指标相关的工作过程衡量业绩完成情况。
当内部变量影响指标拟定的时候，方法一是采用模糊考核的考核方式，通过重大失误次数、平均完成率、平均及时率等指标来考核，此方式优缺点不必多说，主要是要注意指标的适用性，方法二是采用相对精确的考核方式，通过逐一考核或内部分类，甚至权重差异的方式进行指标的细分。无论采用什么方法，目的都是为了保证指标的实用性。
最后一个重点内容就是目标的设定与分级，这其中主要注意两点，第一是目标设定的合理性，一般来讲，目标设定标准主要结合历史数据、经营计划、组织发展需求或要求三个方面因素，目标的设置应具有一定的挑战性，其达成程度的设定应在员工正常达到的基本目标之上。第二是目标分级的方式，其核心是考虑到不同企业类型或不同岗位类型的工作成果达成的弹性空间，一般来讲，大多数指标以扣分为主，但是不应排除部分指标可以向上加分，另外，目标分级的时一般有三种方式，一是线性分级，即采用直接计算目标达成比率，二是分段分级，按照目标达成的区间，设定结果分数，三是综合分级，是上述两种方式的结合。
指标与目标体系设计中，战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三方面互为递进，共同构成绩效考核内容体系，也就是绩效管理的“形”。核心二：绩效管理的“神”：考核程序体系绩效目标以及体系推进能否实现，不但取决于绩效管理的内容体系，最重要的是绩效管理程序体系，即绩效管理的方式与过程，这是绩效管理的落脚点和实际意义所在，也是绩效管理的“神”。
绩效管理的程序体系包括绩效管理流程、实施办法、考核结果使用、绩效与薪酬的挂钩、绩效改善行动计划等方面，绩效管理体系能否顺利推行，跟程序体系是否合理完善有着至关重要的关系。常规的内容与方法在很多绩效管理的书籍和文章中都已提及，这里便不再赘述，这里仅从考核打分与结果评定机制、考核与薪酬体系挂钩两个重要方面来阐述：首先是关于考核打分与结果评定机制，谈到这里必须提到绩效管理体系的设计与推进的方式，绩效管理体系完成的过程一般是由第三方咨询公司或人力资源部经历了从培训、多次沟通讨论、体系设计、试...
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