[求服装店管理规章制度]去文库，查看完整内容> 内容来自用户：FX资料库 员工管理制度 1、日常工作管理制度 1.遵守国家法律法规，遵守店铺所在商场管理制度，遵守公司《员工手册》的各项要求。 2.遵守劳动...+阅读
在这里需要强调的是，“问好”应该要明确目的并关注导购员工当下的状态和情绪状况。 服装店经营管理的过程在具备了上一讲说明的基础知识之后，接下来进入到梳理服装店经营管理过程的内容中来。1.服装店的运作流程与精细化管理的要求相对应，服装店内部日常管理应建立起如下的系统流程：流程环节一：开店营业前的准备；流程环节二：开店迎宾的相关工作；流程环节三：营业过程中的导购服务；流程环节四：营业结款；流程环节五：关门前送客；流程环节六：下了班出店前的总结与提醒准备。在不同的公司，以上流程基本上都已经界定了相应的内容和操作标准；但关键在于“具其形，亦应拥其实”，很多公司在各个环节的执行方面则是大打折扣的。在这里需要强调的是，对于公司针对以上流程环节所制定的内容和标准，店铺都应该在工作中具体执行落实，这样才能对改善和提高管理水平和业绩水平产生积极的作用。
2.服装店流程管理的工具与技巧在以上服装店日常运作的流程环节中，有一个方面是容易被忽略或者流于形式的，即“开短会”。作为服装店内部管理一个有效的工具，“开短会”实际上具有相当多的技巧，然而很多的店铺并没有意识到这一点，通常都未能将“开短会”这个工作运作得非常到位。为充分发挥短会在服装店日常运作流程中的作用，应把握以下两个方面的内容：短会流程很多店铺之所以容易将每天的短会流于形式，很大程度上都是因为没有遵循开短会的流程要求。标准的短会流程包括以下五个方面的内容：图2-1 短会标准流程示意图① 短会流程之一：问好在服装店的短会过程中，店长在一开始通常都不会忘记向导购员工的问好这个过程。在这里需要强调的是，“问好”应该要明确目的并关注导购员工当下的状态和情绪状况。
问好的目的在于在一天工作的伊始就激励导购员工，让大家在很短的时间内就进入工作状态。之所以定位于这样的目的，是因为员工从家里到店铺上班时往往可能还会带有其他事情所导致的情绪，而这种情绪不能在工作开始之前就得以有效的消除的话，则势必会对店铺中的导购工作产生不良的影响。“从事销售的人员，其工作业绩与其工作时间内的微笑次数是成正比的”，因此，在服装店的运营过程中，导购的精神、情绪状态是会直接影响期销售业绩的。通过在短会中的问好环节，店铺店长应该努力激发导购员工良好的工作情绪，达到问好的效果。② 短会流程之二：工作回顾在大多数的服装店中，短会环节通常也会进行工作回顾，内容一般包括前一天的销售情况、目标达成情况等。
在这里需要强调的是，回顾这些业绩数值并不是真正的重点，而关键在于业绩数值背后所能够反映和体现出来的销售信息，例如“具体货品的销售量”、“不同销售状况的货品的卖点、价格”、“对应具体销售状况货品的顾客类型”等，结合这些信息展开相应的成功经验提炼和不足原因总结，往往能对后续的销售工作提供更有价值的指导和帮助。另外，短会中的工作回顾还需要强调时效性，即及时回顾前一天的情况。否则，时间跨度越大，回顾的作用越低。③ 短会流程之三：目标制定和工作安排在“问好”和“工作回顾”之后，接下来短会应该进入“目标制定和工作安排”的流程环节。在这里需要强调的是，在制定目标这个环节中，很多服装店的店长往往陷入这样一个误区：即仅仅面向导购团队在前一天的基础上设置一个较高的笼统目标。
因此，目标制定和工作安排的重点在于目标和工作任务的分解，首先以“人员”作为分解维度，将大目标转化细分为小目标并落实到导购团队中的每一个人。与此同时，还有必要以“时间”为维度，将对应每个人的目标和工作任务进一步分解到一天当中的具体时段。通过如此二维的分解，店铺才能在调动每一个导购员工积极性、主动性的同时，对每个人每天不同时段的工作绩效进行比对和调整，从而促进整体目标和工作任务的达成与实现。④ 短会流程之四：培训和辅导在导购团队的每一个成员都明确了具体时段目标和工作任务的基础上，实际工作中是否能表现出希望看到的业绩就与每位导购员工的工作能力水平相关了。服装店店长对于导购员工的工作能力水平是有辅导责任的，具体可以根据每个辅导对象的实际情况展开针对性的辅导。
从店铺整体的角度，可以结合工作实际需要设定一系列特点的辅导主题，按照固定的时间安排来进行集中培训和练习。⑤ 短会流程之五：激励短会的最后一个流程环节，就是激励。集体共同的激励作为一种表现形式，能够将导购团队每个人的潜在情绪显性化，从而在互动中实现更大的激励效果。
大家好刚刚接手商业企业的运营管理工作谁能帮我理下思路
作为商业企业而言，我向您所主管的应该是监控着一块，也就是说与行政、业务和财务部门的只能关联。运营分析是针对业务运营的情况判断和发现改善的问题、新的机会点和业务流程的数据积累；价格审核，无疑是监控运营了；合同审核是对业务运营的规范与否监控；而制度流程建设则是体现业务运营管理“持续改进”的原则。一般而言，一个企业的运营，应该当时针对企业的展露目标而设计和运行的，那么，企业的内、外资源都要围绕这个站路目标展开和运行，这就形成了流程；而通过哪些步骤去规范的在这个流程上完成工作，就形成了组织结构；如何精细的形成密切的分工协作，就形成了各个岗位。简言之，需要把这些科学的规范起来，高效率又少出错，就需要制定“游戏规则”，这就形成了制度化的流程建设。
应该看到，这个流程、制度化，是“活”的，不能是做成“死”的。因此，才能发挥效能。才能形成企业发展战略下的系统、流程、组织结构和岗位、个人的“管理工程”系统。关键是明确企业的发展战略！
大企业是如何经营管理的？中小企业或个体户如何学以致用
1）企业核心竞争力：大规模的企业发展最重要的是战略和组织，但是对于中小企业来说起核心竞争力是企业本身的管理水平或者是企业关键业务。也正因为如此所以和大企业相比，中小企业各自为战的比较多，难以形成规模效应，也就造成了在供应链上保持与供应商、销售商、合作伙伴、客户的密切协作有一定的难度。
2）管理：大企业主要注重的是长期的效益及利益，但是作为中小企业来说，本身由于资金有限和市场较大的风险性决定了中小企业更注重短期的利益。
3）成本：中小企业投资少，利润少基本上属于“小本经营”范畴，所以对盈亏的敏感程度远远高于大企业的敏感程度。
4）人才：由于中小企业规模、资金的原因，招聘的素质高且具有丰富经验的人才很难。加上该类企业待遇低、工资不稳定、发展前景不被看好，致使自己培养的人才在经验丰富后容易流失。
除上述几条区别外中小企业还普遍存在产品积压；不能保证按期交货；用户服务水平差；应变能力差；市场竞争力差；库存资金占用多；设备利用率低；生产周期长；物料短缺；成本高；计划跨度长；信息反馈不及时；预测能力差；产品更新换代慢的问题。所以当中小企业实施ERP时不能照搬大规模的企业实施ERP的步骤。
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