[绩效管理为什么]绩效管理为什么？说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高员工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发员工的不满，对...+阅读

关键绩效指标（KPI:Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPA(Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程域指出了需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA(Key Result Areas)意为关键结果领域，它是为实现整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是关键成功要素的聚集地。

关键绩效指标法的通信KPI

KPI(Key Performance Indicator，关键性能指标)是包含在PI(Performance Indicator，性能指标)中的一类指标，其意义与用途与PI相同。这里通过介绍PI，从而引出KPI的概念。

PI是各个行业为了评价工作内容和成果所制定的标准，具有具体性、量化性、可达性、相关性、时限性的特点。 具体性：指标针对关键的、特定的性能。 量化性：指标是数量化或行为化的，验证这些指标的数据或信息是可获得的。 可达性：指标是可以计算出结果，或通过其他方式实现的。 相关性：指标必须是相关提供者、使用者或执行部门经过分析、研究、协商的结果，得到共同认可和承诺。 时限性：指标是在特定时限内计算或完成的。 在无线通信领域，PI是评价无线网络运行情况的重要标准。常见PI有无线接通率、无线掉话率等。PI反馈了网络的运行情况，也是最终工作成果的体现，因此一个网络PI结果的好坏是判断一个网络好坏的重要依据和客观标准。

与性能指标相关的概念有如下几个： KPI:KPI通常称为关键性能指标，与PI同为业绩指标，但是关键程度高。作为网络评估的参考数据，由相应的计数器计算后得到。 计数器：对各种统计的计数，每个计数值对应一个计数器。系统内的业务计数器的数量是比较庞大的。 北向计数器：根据北向网管的要求上报的计数器值，是本地计数器的简单计算上报。北向网管使用这些计数器计算KPI。 分类

根据适用于衡量网络性能的不同方面，性能指标通常可以划分为以下几类（这里以LTE为例，根据实际网络情况可能增加或减少）： 呼叫接入性（Accessibility）：用户的呼叫接入性能，包括用户的RRC连接建立阶段和业务建立阶段。 呼叫保持性（Retainability）：从用户接入网络成功，到正常释放阶段的性能。 可用性（Availability）：无线网络设备的工作状态特性。 完整性（Integrity）:eNodeB提供的业务信息质量。 移动性（Mobility）：用户在无线网络中移动时的性能。 业务特性（Traffic）：空中接口的业务速率。 无线资源特性（Radio Resource）：无线网络性能以及无线网络设备的利用情况。 传输特性（Transport）：传输层的流量统计以及SCTP链路统计信息。 系统资源特性（System Resource）：内存及CPU等系统资源的使用性能情况。 应用场景

性能指标用来评价设备的性能，由若干计数器进行运算得到。根据一般的应用场景已预先设置若干指标，用户还可以自定义指标。1个指标包括指标名称、由计数器组成的公式、门限以及类型信息。性能指标一般用于以下两个场景： 了解网络的运行状态：用户可以在性能数据查询时，选择观察某些指标在过去一段时间内的变化情况。 用于门限任务的设置：可以用来定义门限任务，当指标值超过门限任务中设置的告警门限（告警门限分为四级：严重、主要、次要、警告），会触发门限告警。

如何制定关键绩效考核指标体系

1. 考核目的

（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则

（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间

（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3~4年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式

（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。

（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法

（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈

（1） 考绩应与本人见面，具体方法有： --通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 --通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 --解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： --不要责怪和追究被评人的责任和过错； --不要带有威胁性，教训下级； --不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； --对事不对人； --保持双向沟通，不能上级单方面说了算； --创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3） 典型考核后的面谈技巧： --对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必对下级许愿诱惑 --对考核差的下级 ● 帮助具体分析差距，诊断出原因 ● 帮助制定改进措施 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 --对连续绩差、未显进步的下级 ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位 --对老资格的下级 ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 --对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性 ● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理

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