[如何用通达信选股器选股]先举例：（我用的选股方法） 找到[定制选股]，加入条件后，执行选股... 1.选总股本...加入条件...（小于10亿股） 2.流通股...加入条件...（小于3亿股） 3.现价...加入条件...（小于20元） 4.每股...+阅读
选择黑马股的指标技巧比较多，本文简述如何运用常用指标MACD擒黑马。
选择股价经深幅下挫、长期横盘的个股，同时伴随成交量的极度萎缩，继而股价开始小幅扬升，MACD指标上穿零轴。此时还不是介入时机，还应耐心等待股价回调，待MAC观察股价是D指标回至零轴之下，再否创下新低。在股价不创新低的前提之下，股价再次上扬，同时MACD指标再次向上穿越零轴时，则选定该股，此时为最佳买进时机。
选股原则：
(1)深幅回调：股价从前期历史高点回落幅度，就质优股而言，回落30%左右；对一般性个股来说，股价折半；而对质劣股，其股价要砍去2/3可谓深幅回落。这里必须结合对股票质地的研究，例如对于高成长的绩优股来说，跌去1/3就属不易，这里没有绝对的标准。因此必须辩证地看待某只个股的跌幅，当投资者对此把握不住时，建议重点关注股价已跌去2/3的个股。
复习：概算指标的编制原则有哪些
编制预算应遵循原则：
1应用性原则。在编制预算过程中不能不计工本， 华而不实，得不偿失。 要求在编制预算时考虑应用性，不能搞花架子， 应该注意重要领域， 选择关键因素而不是所有的项目都进行同样周密的控制。也就是说在推行预算管理过程中发生的成本不能大于因缺少控制而丧失的收益。
2.市场性原则。预算控制必须适合特定企业、 部门、 岗位和成本项目的实际情况，合乎企业所在市场环境的要求， 不可完全照搬别人的做法。 像邯钢管理模式在很多地区无法推广就是因为离开了邯钢这一特定的人文环境、物质环境， 其效果就难以体现， 正说明了这一点。
3.体制性原则。在预算的编制过程中要建立一个有效的体制，使得各方的意见都能体现在企业财务预算中，不要使预算仅成为一个高层活动， 应该让每个员工都具有合作精神，理解预算是一项集体的努力过程， 不是某个人、某个部门的活动。
4.量力而行原则。量力而行原则在企业财务预算管理过程中， 特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚持有多少钱办多少事的原则。 这里的“入” ， 考虑到负债对企业财务管理的重大意义， 一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营， 同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或债务风险过大的预算。
5.权责明晰原则。现代预算管理要强调责、权、 利相协调， 使企业所有者、 经营者、 各部门及每个员工都能明确自己的权限空间， 细化落实预算， 从而科学地管理和可靠地执行预算，并最终带来效益的提高。按上述原则做了大量的筹划， 心中有了依据，就可以按照一定的方法编制预算
评价指标体系的评价指标体系的构建原则
(1)系统性原则。各指标之间要有一定的逻辑关系，它们不但要从不同的侧面反映出生态、经济、社会子系统的主要特征和状态，而且还要反映生态一经济一社会系统之间的内在联系。
(2)典型性原则。务必确保评价指标具有一定的典型代表性，尽可能准确反映出特定区域——高西沟的环境、经济、社会变化的综合特征，即使在减少指标数量的情况下，也要便于数据计算和提高结果的可靠性。
(3)动态性原则。生态一经济一社会效益的互动发展需要通过一定时间尺度的指标才能反映出来。
(4)简明科学性原则。各指标体系的设计及评价指标的选择必须以科学性为原则，能客观真实地反映高西沟环境、经济、社会发展的特点和状况，能客观全面反映出各指标之间的真实关系。
(5)可比、可操作、可量化原则。指标选择上，特别注意在总体范围内的一致性，指标体系的构建是为区域政策制定和科学管理服务的，指标选取的计算量度和计算方法必须一致统一，各指标尽量简单明了、微观性强、便于收集。
(6)综合性原则。生态一经济一社会的互动“双赢”是生态经济建设的最终目标，也是综合评价的重点。
【评价指标体系】应遵循系统性原则、典型性原则、动态性原则、简明科学性原则等。评价指标体系是指由表征评价对象各方面特性及其相互联系的多个指标，所构成的具有内在结构的有机整体。
【绩效评价】是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对职能部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。
【流程】岗位价值导向的薪酬体系的设计步骤可参照如下流程：工作分析→岗位价值评估→收入测算→等级、幅度、级差确定→与绩效考核挂钩→薪酬激励方案形成。
企业管理绩效评价指标选择的要求
你这个问题可就大了，基本上要讲一天课才够。
遵循几项原则：
1.绩效指标，有三个来源，第一是企业战略目标分解而来；第二是岗位的例行指标；第三是下一个考核周期希望改善的现象。
a.绩效考核的目标，是为了实现企业的战略目标。战略目标依照平衡计分卡的精神，第一是要定义股东们对企业下一个绩效考核周期的财务目标。例如，营业额达到XX；利润达到XX，或者资本回报率等等。这是一些明确的指标，这些指标，可以直接用来要求业务部门、营销部门等等。而为了达到这些目标，必须取得客户的那些认同。例如要求客户满意度；重点客户数量；承接项目数量等等；这是第二个客户领域；而为了达到客户领域的目标要求，我们内部必须改变、改善、调整那些工作流程。例如加快交货周期；提升良品率；提高投诉反映时间等等。这就是流程领域。最后，为了让员工能适应这些新的流程，必须要进行那些能力的提升或观念的改变，这就是最后一个学习与成长领域。以上，就是由企业战略目标来的一些绩效考核指标。像营业额，利润率，客户满意度，平均开发周期，良品率，绩效考核课程等等。这些都可以作为绩效考核的指标，而且一定要作为绩效考核指标。不然，战略就和绩效考核脱节，也就达不到实现战略的目的。
b.例行指标，指的是各岗位本身必须具备的，不需要定义在战略中的一些考核指标。例如：考勤指标；业务人员的客户数量；开发人员的残留错误数量；财务人员的做账差错率等等，这是他本职工作必须要做好的行为。也可以用来考核工作的细心程度。
c.要改善的现象。企业在不同阶段会有不同的问题，也可以用绩效考核指标来强制改善。例如，这段时间发现大家的迟到早退比较多，那就可以增加考勤的指标或比重，因为和自己的奖金相关，员工就会更注意保持准点上下班，相当于改善考勤。或者公司近期要上市，需要加大营业额，对利润率可以稍微放宽。这时候，则要求业务员的营业额成长。或这段时间，要控制成本，也就可以把成本率加进考核指标中。这些都可以立竿见影的改善某些行为。
2，指标必须成体系、任何一个岗位的绩效指标，必须系统化，而且都和他的工作相关。不是想到什么做什么。有家快餐公司听到一个新的指标，叫做生鲜损耗率，觉得很好。就在系统内推行，要求降低生鲜损耗率。结果店长为了配合公司的指标，要求所有汉堡必须等客户点了才开始做。这样就不会有生鲜损耗。结果，快餐厅变成中餐厅，点菜之后才开始做，营业额立马下滑。所以，不能贸然引进一些简单的指标，而且每个指标都必须深思熟虑，了解他的效果以及缺憾。
3.很少有单独指标就能达到很好的效果的。往往必须要两个或三个指标才能做到真正要求的行为。例如，用营业额来要求业务人员，感觉上很好。但是业务员肯定只顾着冲销量，不考虑利润了。利用产量来评估生产部门，一定出现很多的残次品。因此，要求业务员除了销售额，还要同时要求利润率。要求产量，还要要求合格率。这样才能保证员工真正采取正确的行为去完成指标。
4.指标必须明确，清晰，量化，可行。没有那个员工会拿出真正可以制约自己行为的指标，或者定一个自己很难完成的指标。像库存管理会要求零部件到货率，要求90%，看起来很好。但是某个产品需要十个零部件，采购部门购买了很多的部件，就是只有其中一个部件一个都没有。那他的零部件到货率还是90%，可是车间的开工率呢，0。因此，到货率的计算，必须以车间能开工的情况来计算。
5.指标不要太多，不能混淆。太多的指标，会让员工忽略重点的要求，就丧失了KPI的管理精神。而混淆的指标，只会让员工不知所措。
以上几点原则，基本上就是选择绩效管理指标的重点。
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