[第三方物流企业的并购整合]内容摘要：本文深入分析了中国第三方物流企业的现状及其原因和国际物流行业发展趋势，对第三方物流企业并购整合的必要性进行论证，分析并购整合后的经济效应，探讨并购整合的方式，并...+阅读
谭 小 芳：国内知名上市公司最年轻的集团总裁，国内知名的公司并购培训专家，长期致力于企业公司并购的发展研究，收集了大量企业家公司并购的相关案例，在国内公司并购研究领域处于数一数二的地位。演讲费用比哈佛教授还高的中国管理专家，帮助5000多家企业解决了公司并购难题，培养了100,000多名企业高管、8000多名管理顾问和培训师，据统计，世界500强企业中超过300家接受过她的训练。
平梵：全球500强华人讲师，亚太地区十大金牌讲师，权威企业公司并购培训专家，清华大学总裁俱乐部专家委员会委员，百余家报纸杂志、门户网站专栏作者，北京大学、清华大学等多家高校总裁班特聘教授。
李绘芳：中国十大权威HR管理专家，知名公司并购培训专家，清华、北大等知名大学特邀培训师，李绘芳老师拥有10年左右公司并购工作经验，在长期的实践中，积累了丰富的人公司并购经验。在公司并购领域有一定影响，李绘芳老师的公开课、内训、论坛数百场，学员十万余人，广受好评。
胡 一 夫：赢在前沿特邀讲师，中国总裁培训网特邀讲师，权威公司并购培训专家，近十多年来，足迹遍布欧亚及中国大陆地区，在先后为国内外各类企事业单位提供了公司并购咨询项目，举行了上千场主题演讲与管理培训。
并购基金的相关课程
为使广大企业管理人员全面、系统的学习和掌握并购、基金专业知识，中国股权投资基金协会、中国并购公会和亚洲商学院三家机构紧密合作，联合众多行业专家在调研、论证的基础上建立了国内第一个独立的、具有权威性的人才培养体系——“PEMA（并购与基金）执业教育”。
股权投资基金与并购课程，简称PEMA ，为Private Equity Fund,Mergers & Acquisitions 的缩写，股权投资基金与并购课程课程体系是由并购、基金领域有丰富从业经验和学术造诣、有社会责任感并热心并购基金事业的人士组成师资团队，建立独立的、具有权威性的人才培养体系。该项培养计划面向并购、基金行业相关管理及从业人员，培养适应中国市场经济和国际化形势所需要、具有实战操作能力且能够参与全球竞争的管理实用型基金和并购人才。
参加PEMA 学习考试成绩合格的学员，将获得由中国股权投资基金协会与中国并购公会联合认证的《PEMA（并购与基金）》执业证书，该证书是衡量学员具备并购与基金专业知识与技能水平的重要依据，同时也作为并购基金领域上岗和从业的资格证明。
股权投资基金与并购课程（PEMA）课程是亚洲商学院特别设计的基础班和精英班两大体系的短期培训证书课程。课程邀请实战专家与学员互动教学，短小精悍，因而获得了各地学员的积极响应，也得到了更多专家的支持。在完成近千名学员的培训后，授课专家们专门整理出本教材。我们希望通过不断地修订、改进，使课程能在更大程度上满足学员实际操作中的需求。尤其重要的是，我们希望PEMA课程有助于学员的职业发展，这也是通向新金融的路径之一。 第一讲 并购战略与操作
第二讲 公司治理与企业战略
第三讲 股权基金的发起与募集
第四讲 股权投资的管理与退出
第五讲 并购与基金的法律安排
第六讲 并购与基金的财务规则 王 巍 中国并购公会会长
衣锡群 中国股权投资基金协会常务副会长
古军华 毕马威会计师事务所合伙人
叶有明 乔丹投资（上海）有限公司总裁
李 肃 和君创业咨询集团公司总裁
潘跃新 君合律师事务所合伙人
王 波 埃森哲中国有限公司董事总经理
严 圣 高智发明中国区总裁
朱小辉 天元律师事务所合伙人
张晓森 中咨律师事务所合伙人
郭兆基 毕马威会计师事务所合伙人
如何做好教育培训企业的并购投后管理
具体到赋能型投资，赋能的核心抓手有：
一、产业赋能，以并购和整合能力发育，绘制产业图谱，进行产业资源积累。在这个过程中，推动企业的并购后的整合协同；
二、资本赋能，通过融资方案创新、融资成本优化、融资渠道多元化，间接融资和直接融资并用，让企业综合的资本方面的能量更大，形成上市公司加并购基金加创业孵化基金的资金生态格局；
三、管理赋能，最核心的抓住文化、组织、机制、人才，通过抓好每个领域里面的领军人才，把企业的管理赋能做实做强；
四、价值赋能，偏向于价值倍增领域里面，价值塑造、价值描述、价值传播、价值实现，也就是市值管理的五步；
五、心性赋能，企业家拥有一颗纯粹的、美好的、利他的心，企业家及核心高管团队带领企业去发现真理、拓展经营，顺应天道、得合人心，使公司事业获得成功，让员工物心幸福，进而为推动社会进步、人类福祉做出贡献。要做好教育培训产业的投后管理，最终归结到一个核心，产业为本、产融互动、知行合
一、赋能于人。教育培训企业的增长靠内外兼修来实现，进一步讲，竞争决于产融互动，管理发力在于TBM(TBM:Tal-ents-Based Management基于人才的管理)，核心根本在于赋能于人。...
企业如何成功并购
一、企业并购重组管理整合的主要问题 企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面：
（1） 没有进行经营业务整合 企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。
如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。
（2）人事重组处理不当 任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。
在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。
（3）忽略了文化冲突 由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。
二、企业并购重组中管理整合一般流程 企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，
（1）管理整合准备阶段 在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。
（2）管理整合实施阶段 管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。
二是克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。
（3）管理整合的维持巩固阶段 维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。
二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。
（4）管理整合评价改进阶段 管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。
这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。
三、企业并购重组中管理整合的对策 针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。
（1）经营战略的整合 经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。
要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。
第三，对公司的总体战略转移的思考。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。
（2）组织与人力资源的相应调整 在组织整合上...
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