[怎么做流程优化]我是怎么做流程优化的 企业客户感觉竞争乏力，销售额和利润低，一般首先想到是营销出了问题，营销问题大多是外部竞争，遇到这类表象问题，企业大多聘请营销策划类咨询公司，改进经销策...+阅读
配套检查保证流程发展 企业在发展，流程也在不断的变化和发展，流程的改进和优化是一个持续的过程，因此需要一系列的配套检查措施以保证流程持续有效的改进和优化。而且，为了保证从原有的流程顺利过渡到改进后的流程，企业内部还要建立健全的企业流程管理体系，同时，还要开展相关的企业流程管理培训和有效的激励措施，在整个企业内部形成流程的文化。 流程改进和优化过程中注意多种方法，适当选择，配套改革和配套检查并用，可充分保证从原有OA流程顺利过渡到改进后的协同OA流程。 明确流程变革的方向 流程的梳理、改进和优化是一项非常复杂的系统工程，可以发现对许多流程的改动，都会引起对企业管理其他方面的再次审视，企业必须在组织架构、人力资源、企业策略等方面进行相关的改动以配合流程的变化。
树立变革的紧迫感、建立变革的指导团队、明确变革的愿景、对愿景进行充分沟通、变革的充分授权、明确变革的短期成效、抓住变革的关键时机不放松、有效巩固变革的成果。 结合自身实际情况适当选择方法 流程改进和优化的方法很多，关键是要选择适合企业自身实际情况的方法。流程的问题常来自两个方面，一个来自顾客的期望，一个来自于内部人员满意度。这两个部分所形成的问题，便需要一定的方法加以解决。有时，企业流程梳理和优化往往带有企业自身的特色，在实际中比较常用的方法是利用标竿进行比较以及针对流程进行分析进而提出改进和优化的建议，这两种方法经常结合使用。...
流程优化的方法
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内容来自用户：陈蕊康
企业流程管理方法与工具
企业流程管理（Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM）目录1什么是企业流程管理2流程管理项目宗旨3流程管理的三种不同层次4流程管理的基本特征5流程管理的目的6流程管理的目标7流程管理原则7.1 一、改变流程的结构或构造7.2 二、改变流程上传递的信息流7.3 三、改变流程上的知识流8流程管理项目流程9几种流程管理方法与工具10流程管理方案实施11流程管理项目的关键成功因素11.1 一、与内部顾问团队精诚合作11.2 二、项目界限明确界定 什么是企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理项目宗旨1.通过精细化管理提高受控程度2.通过流程的优化提高工作效率3.通过制度或规范使隐性知识显性化4.通过流程化管理提高资源合理配置程度5.快速实现管理复制流程管理的三种不同层次 1.流程规范 整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。 2.流程优化 适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。流程管理的基本特征 企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：流程管理的目的
怎么做流程优化
我是怎么做流程优化的 企业客户感觉竞争乏力，销售额和利润低，一般首先想到是营销出了问题，营销问题大多是外部竞争，遇到这类表象问题，企业大多聘请营销策划类咨询公司，改进经销策略；如果关注深层次问题，就会把眼光盯到企业内部的管理，会集中在流程和绩效。在我十几年的企业管理实践中，感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮，他们运转不正常，企业的经营效率会大打折扣。 2005年一家控股集团请我们去给其下属A公司做流程优化，这个控股集团三年前并购A公司，预期管理层能自我改进绩效，三前后非常失望。A公司是个铜加工企业， 2004年销售额16亿，利润只有1590万，其中有800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用，主营业务净利润只占总收入的0.463%。 我们进入A公司，做完管理诊断后发现，主要问题不仅是业务流程问题，而是公司缺乏整体管理思考，在内部经营价值链之间存在着各自为政，绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾，必然导致各部门只关注自己的绩效考核，不关心公司的利润，另外管理流程不严谨，跑冒滴漏很多，所以导致利润很低。
一、主要问题及表现：
1、 A公司按照经营价值链要求应该在内部设置利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，形成一个有机整体，通过协作关系实现公司利益最大化，而事实上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩，混淆了各价值链的职责和定位，割裂了相互之间的协作关系，形成条块分割，造成内部矛盾，直接影响总利润；
2、 A公司没有形成一套行之有效的产品竞争策略，导致销售、采购、生产和运输各行其是，互相谋利，造成成本不能有效控制，利润很难提高。
3、 以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向，导致追求自身利益，损害了XX总体利益，生产成本不能有效降低，例如：生产工厂为了自己绩效达标，不惜使用电解铜以降低能耗和消耗，造成产品成本高居不下；
4、 由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理，流程中疏漏的环节很多，造成许多跑冒滴漏；
二、解决方法：
1、针对问题，抓关键环节，不做流程的全面更新，只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进；
2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见，从中发现关键核心的问题，与管理人员一起探讨解决问题的方法；
3、在探讨、分析、改进流程的过程中，使管理人员充分意识到流程是企业的核心管理技术，每个管理人员都应该学会掌握运用流程提高效益的方法，并教会他们学习如何改进流程和绘制流程图的方法；
三、改进内容举例：
1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系；
2、在整体流程体系中，重点改进四个核心环节： A、完善营销策略流程，关键环节是客户分析、产品策略、服务策略，新增产品配方制定流程，由市场部与生产公司一起制定产品配方，生产工厂只按产品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本； B、改进销售订单流程，关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高； C、改进生产加工流程，关键环节是降低用料成本和质量控制； D、改进采购流程，关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本；
3、解决跑冒滴漏问题： 如：在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定关，铜灰、酸洗泥的铜品位检测由来的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收价值，一年能创造出300多万的利润。 我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理，对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案很满意。2006年第一季度实现净利润712万元，全年净利润达到5053万元； 我能做好流程优化得益于我在企业工作15年，遇到过诸多的问题，也解决过许多难题，通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机，综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践，我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法，而是要克服人的习惯和利益动机，引进新的管理技术方法，改变人的作业习惯，其难度比学习技术方法大许多倍，这对于一些没有管理经验的咨询顾问来说根本想不到，所以说，在现阶段中国企业的管理咨询中，要想成功，管理艺术成分要远大于管理技术成分的把握和应用。
流程再造与流程优化的区别是什么
伯特咨询为您解答：1.流程再造（Business Process Reengineering）是对企业的经营过程做根本性的思考与彻底翻新。通常运用整体再造的方法。但对很多企业而言，多年的运营积累，已经使它们搭建起了一个虽然不是最优，但却相对平衡的业务流程体系。“革命性的变革”的快速变化，很可能造成企业的不适应，使原有流程中的矛盾被激化，造成不尽人意的负面效果。2.流程优化（Business Process Improvement）是对现有工作流程的梳理、完善和改进。通常运用系统化改造的方法。相较流程再造更为温和、持续，伯特咨询结合多年人力资源管理经验认为，在这一层面上来说流程优化更易为企业所接受，同时，流程优化的实施往往是通过引入外部顾问和组建内部工作小组的形式来实现的，其在现实工作中的可操作性大大提高。
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