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履行力不敷怎么办吗起重要找到履行力不敷的原因才能找出解决的办法。假如你的计谋和目标和文化都是总裁计谋 和和总裁目标 和总裁文化 那么你就弗成能指望可以或许建立起企业组织性的履行才能。 为什么吗事理很简单组织才能是集体的才能而集体的才能来自于每一个员工对组织目标的承诺很显然经由过程权力强迫或金钱诱惑获得的承诺注定是靠不住的。

怎么办吗谜底很简单假如你想获得权力就凡事都压抑部属假如你想获得履行力就让他们跨越你啊作为治理者应当做本身应当做的那就是指明方——而具体的履行就应当是任何一个部属都比你更专业和更能干才对有所不为才能有所为呀啊 在这里你很清楚地发明履行力体系的核心是一套以成果为核心以小我层面的自我承诺与义务为治理基点以组织层面的检查与即时嘉奖为管控对象如许一套小我与组织相结合的履行力治理体系。

为什么有些企业家可以或许治理上万人而有的企业家只能治理一百人吗关键在于治理中出现的问题谁来处理吗只要出现员工本身不克不及够处理的问题只要上交1%一万人员工就上交了若干问题吗是1000个问题这就是为什么若干企业做不大年夜的原因啊也是履行力不敷的原因。 你本领再大年夜也解决不了那么多问题呀有人说那我设计中层来管呀啊这么多问题提交上来你要若干中层吗何况中层本身又有中层本身的问题呀啊 所以要想进步履行力就要从小我入手经由过程把所有的问题解决在履行者层面义务必定不敷上移相反部属可以赞助上级解决问题有了如许一套体系做到了义务不上移各司其职各负其责如许的组织扩大就有了 强大年夜的包管啊 这就是履行力可以或许进步的原因对于员工来说过程检查与停止后的即时嘉奖构成了一个鞭子加蛋糕 的追赶体系。

在检查中经由过程第三方的检查来追赶和强迫和赞助员工实现成长而一旦完成就会急速获得嘉奖啊 而对于组织来说履行力是一个管控体系特别是对于高层的一个管控体系。为什么一开端要做成果承诺为什么要做义务为什么要检查吗有这么一句话说得好我不信赖啊你不要给我说若何若何你做给我看看我只信赖成果。

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