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年底是公司总结清账的时候，也是客户规划明年生意的时候，作为一名业务经理，你辛苦一年给老客户带来多少利益？能不能留住老客户？怎么留住老客户？ 如今“一招制敌”的思路已经被科学的市场规划所取代，企业的市场投入也逐步由盲目向理性转化，一份好的年度计划书不仅能有效地抓住老客户，还能有效预防客户将来提出临时性、突发性收费。年度计划已经成为销售经理和客户经理的必用工具之一。 年度计划书的构成 年度计划书是为了更好地延续双方的业务，对已经发生的业务进行总结，并对未来市场活动所做的预测和规划的书面性文件。年度计划书通常由业务部门在年底制作，在双方的业务沟通会上以演示汇报的形式和双方领导管理层面交流，对双方未来的业务都具有指导性和规划性。年度计划书一般主要涵盖以下部分：第一部分，客户的信息、背景、组织结构和业务目标：客户的业务量分析（所有产品品类）、客户有什么样的分销网络、客户的人力组织结构图、客户的业务模式、客户未来的具体商业目标；第二部分，业务回顾：销售收入的份额、数据分析、合作以来的销售对比总结、双方业务合作的现状、业务出现的问题模块分析；第三部分，明年的合作发展计划：公司和客户的发展目标（市场占有率、销售额、网络发展状况等）、客户售后问题的解决方案、业务管理人员（直接负责人、间接负责人）、拜访频率、公司在本地的全年市场投入计划（围绕客户的商业目标）、市场促销时间、费用分摊、操作方案、责任落实、成功图样的描述（客户的目标利润、目标销量、投资分析、我们的希望和要求）、其他。 制作年度计划书需要注意哪些问题 第一， 计划要量身定做，灵活地编写是制订年度计划的法宝。 我们一定要明白一个道理：客户的层次不同是现实存在的问题，我们决不能拿阳春白雪的文化，去讨好下里巴人的胃口。掌握不同客户的兴趣点是定位年度计划格调的前提，内容必须要为我们的目的服务，不能千篇一律，生搬硬套。比如，客户的公司是一个注册资金不到100万元的经销商，你非要在年度计划中大谈“品牌”“市场”等一些概念，这无疑是失败的，不如谈谈“生存”和“利润”来得实在。所以制作年度计划书的第一步，应该针对客户分析：我们和客户的合作现状是什么？未来一年我们要达到什么目的？如何达到这些目的？有那些具体的方法和步骤？乃至会提供多少费用支持客户，每笔费用如何花等，这些才是经销商和零售客户最为关心的。 第二，根据实际业务，学会使用通用模板，去繁从简，强调双赢是关键。 年度计划书的内容通常由三部分构成，即：过去、现状和未来。过去重点讲述双方企业的业务背景、合作契机、双方的商业目标，业务组织结构特点等问题。现状重点讲述：过往合作中出现的问题、我们做了哪些工作、花了多少费用，是否达到双方的合作目标，业务目前处于何种进程等问题。未来部分主要讨论：下个合作周期的目标是什么，如何才能保证达成商业目标等问题。要合作双赢才是关键。在编撰年度计划书时，关键是突出互惠互利，要和客户站在同一个方向，面对双方共同的市场，做到同舟共济。商人的目的就是获取利润和持续地获利，一份能够给客户带来利润的计划才是赢得客户认同的“硬”指标。当你和客户回顾过去一年的业务时，也是对下个业务年度的展望，需要和客户仔细讨论，尤其是和客户过去发生的费用要笔笔有数、件件落实，避免只有大数、大概的说法，以免造成双方互相口诛笔伐。 第三， 确保年度计划书的可执行性，是制作年度计划书的重中之重。 年度计划书这一工具的使用效果，在很大程度上不是取决于计划书编撰得如何精妙和丰满，而是年度计划书的可执行性和为保证执行效果而采取的措施如何。因此，我们和客户探讨年度计划时，关键要仔细分析过去一年我们做得如何，客户需要的支持我们落实得如何，说明我们是一个言而有信的供货商，比如，使用照片说明我们活动的场面、吸引的消费者，用图表说明我们投入费用给客户带来的销量增长等。 第四，注意制作和编纂年度计划书的细节。 通常我们使用的年度计划书都是用幻灯片的形式进行制作和演示的，由于需要进行演示，所以双方企业的标志和LOGO就显得不可或缺，这对于企业双方参与演示人员的心理感受至关重要。另外，除了需要准备演示电子版文件之外，一定要准备和演示文件相同的书面版本，预留双方签字确认的单页，表示对内容的确认和认同，也在一定程度上保证了执行时的畅通性。虽不是正式的合约，但签字的计划书对双方未来处理市场问题也可以起到很大的作用。 第五，避免前瞻性不够、叙事性有余。 初做年度计划书，很多经理往往花大量的时间和篇幅谈过去和现状，对未来的描述则非常笼统和粗略。这是一个非常严重的错误，混淆了年度计划的本质。年度计划本身带有强烈的预见性和前瞻性，是我们以年度计划书为载体，给双方后续业务合作定下的“游戏规则”，可以尽可能地使业务运行在我们制订和可控范围之内，避免发生突发性事件和不可预见费用。如果本末倒置，就会使年度计划书失去其应有...

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