[什么是绩效？什么是绩效考核？绩效管理和绩效考核是一回事吗]绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人...+阅读
部门经理工作考核表
部门__________________ 职称：_____________ 姓名：_______________
考核项目 评 分 标 准
A B C D E
学识经验 专业知识丰富，能触类旁通且常提供改进意见。 5 学识经验
较一般人
为良好。 4 求学上进，接受指导，尚能应付工作。 3 不求上进
，尚需继
续加以训
练。 2 对工作要
求茫然无
知，工作
疏忽。 1
工作管理 善知人派
事，善于
分析认识
问题，检
讨工作成
果， 5 知人派事
能认识问
题，并透
过他人完
成工作。 4 尚能知人
派事了解
问题，不
失职份。 3 做事独断
，不听取同事意见，不
分析问题
及检讨工
作成果。 2 对于管理
全然不关
心。 1
工作责任感 任劳任怨
，竭尽所
能完成任
务，勇于承担工作错误。 5 工作努力
，份内工
作非常完
善，与下属共同承担错误。 4 有责任心
能自动自
发完成工作，不推卸责任。 3 交付工作
常需督导
始能完成
，推卸责任。 2 敷衍无责
任感，粗
心大意，一味推卸责任。 1
工作领导能力 完整正确
的指挥计
划工作，
激发工作
热情。 5 命令顺利
下达能发
生良好效
果。 4 尚能领导
他人工作
，达到一
般效果。 3 领导能力
较差工作
时不能达
到预定效
果。 2 完全没有
领导能力
，不能使
人信服。 1
工作业务水平 理解力非
常强，对事判断极正确，处理力强。 5 理解力良
好，对事
判断正确
，处理力
较强。 4 理解判断
力普通，处
理事务不
常有错误
。 3 理解较迟
，对复杂
事件判断
力不够。 2 理解迟钝
、判断力
不良，经
常无法处
理事务。 1
考核分标准 25分优秀 20以上分良好 15分及格 10分以下不及格。 考核评分
总体考绩 A：优[ ] B：良[ ] C：中等[ ] D：一般[ ] 总经理批示
绩效考核表格
员工月度考核表 店名： 员工姓名： 工号： 当前职位： 工 作 考 核 考核项目 考核内容 9-10分 7-8分 5-6分 3-4分 1-2分 本项合计 优秀 良好 一般 稍差 差 工作态度 （40分） 学习精神 服从管理 团队合作 积极主动 沟通能力 （30分） 笑容表现力 语言表现力 专业表现力 行动能力 （30分） 工作质量 工作效率 工作方法 特别加分 违纪扣分 考核总分 加分原因： 违纪项目 扣分 上级评语： 工作评定 □优秀（90-100分） □良好（70-89分） □较差（60-69分） □差（60分以下） 成 绩 考 核 考核项目 考核目标 完成额 考核结果 考核项目 考核目标 完成额 考核结果 洗头数 熟客数 外卖额 业绩额 被考评人： 考评人： 店长签名： 日期： 年 月 日 人力资源部：
企业员工考评的表格怎么做啊
如何解决研发人员绩效考核难的问题？ 公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。 面对考核，老王一筹莫展 朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作，刚从主管升任人力资源经理职位，07年公司业绩有较大幅度提升，但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高，08年公司根据过往公司业绩增长状况，公司制定了详细的战略计划，并拟对公司各个部门进行业绩考核。建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上，老王与公司的相关部门人员一起，采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系。但是面对公司的软件研发部门，老王却一筹莫展，老王来跟我们探讨，我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题，归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面： 考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼； 企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确； 如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员； 绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。 正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考核？……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。
一、研发人员绩效考核需要建立的原则
1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅 绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。
2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行 许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2~3个就够了。
3、绩效考核系统的设计尽量客观 在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的＂你好、我好、大家好＂和＂轮流坐庄＂的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。
4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的 绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工...
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绩效管理与考核总结企业绩效考核总结怎么写绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言...
中层管理人员及基层管理人员轮岗制度一、 管理层轮岗制为大公司、大企业集团所普遍采用 所谓“管理层轮岗”，是指企业通过对管理人员定期岗位轮换的相关措施，帮助管理人员获得自身素质的提高，并以此培养和选拔内部...
如何做好一名中层管理人员的工作中层管理人员需要什么样的素质管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特殊性，要合格，似乎是难于上青天了。 然...
关于生产人员的绩效考核制度员工绩效考核 绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分...
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绩效考核和绩效考核管理办法的区别去文库，查看完整内容> 内容来自用户：松柏杨 2017年度绩效管理考核办法 一、目的 为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评...
绩效管理有别绩效考核绩效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。而绩效考核包括在完整的绩效管理当中，只是管理的一个环节。两者既有联系，也有区别。 绩效管理是一...
