[做一名合格的管理人员应该具备哪些条件]管理人员具备的基本素质十四条1.堪为全体员工的模范，不负众望，能合群。 2、品德高尚，见识广博，工作勤奋，基本功过硬。 3、头脑灵活，对时代有预见性的洞察力。 4、有人情味，总能考虑...+阅读
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 其中有三点：
1、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保障组织有效运行。
2、通过客观、公正地评价员工的工作绩效，以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
3、对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。
什么是个人绩效
个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在奖励个人的工作绩效，给予员工差别化的薪酬。在这种制度下，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。由于员工自身的业绩和行为在较大程度上能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。个人绩效薪酬制度是最古老的一种绩效奖励计划，同时，相对于群体绩效薪酬制度，个人绩效薪酬模式也更为常见。国内的许多大中型企业，尤其是所有制比较灵活的中外合资企业、民营企业纷纷加入到实施个人绩效薪酬制度的大军。通过这种绩效薪酬制度的实施，的确对员工的创新和工作积极性起到了一定的激励作用，企业显得比以前有活力，管理体制表面上显得比较顺畅。
但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后，这种制度的“双面刃”效应也日渐显现，不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面： 1.有损团队精神，员工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的企业利益。因为员工是一个独立的利益中心，能否获得高的奖励只取决于其个人努力所创造的绩效，如销售量、产量等。在企业奖励金额有限制的情况下，就容易造成员工之间开展不良竞争，这种竞争无形中阻碍了员工之间互相交换和学习他人的有益经验，导致合作水平较低，甚至产生内耗，在整体上损害企业竞争力。
实际上，在很多时候，团队工作方式可能会比个人工作方式对企业更有利，而个人绩效薪酬制度显然不利于团队工作方式的形成。 2.奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标，只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作，而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。这样，从他们各自的角度看，似乎绩效都很好，但却可能忽略整个企业绩效和组织战略目标的实现。事实上，在实践中经常发生这样一种情况，从局部看设计非常合理的绩效奖励计划，最终对于企业整体业绩所产生的影响却是不利的。例如，当企业根据员工的产量来决定员工的奖金时，员工可能只关心产量而忽视提高质量、客户满意度等重要因素。 3.鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。
在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销质量欠佳的产品，忽视售后服务质量，从而损害长期客户关系，他们还可能会不顾企业能力做出超出生产能力的订货和承诺。事实上，个人奖励薪酬制度从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破坏组织方面的绩效。 4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以达到满意效果。首先，企业很难准确可靠地衡量单个员工所贡献的绩效，尤其对于业务过程化、需要相互协作完成工作任务的企业。换言之，员工个人常常对自己的绩效很难拥有单独的控制能力，企业也很难明确区分究竟谁具体负责了多少生产率、质量或销售量。
对此，诺贝尔奖得主赫伯特.西蒙指出，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。的确，在复杂的组织里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告投入，而不是单个推销员个人的销售能力。其次，员工绩效的取得不可避免地要受到个人不可控因素的影响，如经济周期、市场环境、工作环境、企业竞争力、工作机会、上级的管理水平等，如果因外部因素导致员工业绩低下，这时员工会觉得绩效薪酬不合情理。 实际上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作（如管理性的工作）—般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“知识型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密，因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。
5.设计、变动绩效衡量标准时，会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时，企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准，但容易引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想说服工作。而且，一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化，可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。 6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不...
如何才能做好员工的绩效管理工作
绩效管理不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系主要应做好以下几个方面的工作：
1. 成立绩效管理组织机构
绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系，并涉及各个方面，在实施过程中必然会遇到一些和障碍阻力，所以必须有一个强有力的组织来进行顽强推进。为确保组织绩效管理体系的规范有序运行，加强对绩效管理工作的控制和监督，在组织内部分级成立专门的绩效管理组织机构。一是在组织层面成立由管理决策层人员组成的绩效考核委员会，负责绩效管理工作的策划实施、监督和制度适宜性的评估纠偏等；二是下设部门成立相应的绩效考核小组，具体负责各自的绩效管理工作。
2.绩效目标设定
绩效管理是自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程，各层级绩效目标必须紧扣围绕组织的战略目标进行设定。各部门绩效目标来源于组织的年度发展目标，员工的绩效目标大多来源于部门绩效目标。绩效目标的设立是一种协调过程，部门在设定绩效目标时，要根据组织的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的绩效目标。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。
3.绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的重要环节，贯穿于绩效管理的整个始终，其主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系，分析确认被考评者的强项与弱点，为被考评者订立下阶段的目标，帮助被考评者持续改进。各级管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，促进业绩的持续提升。一是做好员工绩效目标实现过程中的辅导。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。同时由于环境的变化，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。二是认真进行员工绩效面谈。在与员工面谈的时，不仅反馈员工考评结果，而且针对员工进行客观的绩效分析，告诉员工应该如何避免出现低的绩效。在双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效目标进行了计划，共同确定绩效改进点。通过绩效改进计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效。
4.绩效考核
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者综合各个方面给员工的绩效表现做出客观评价。绩效考核一般包括对两方面内容的评价，即工作业绩和工作行为。工作业绩的考核主要依据绩效目标计划，工作行为的评价主要依据组织价值观或者倡导的行为规范来设计。实施考核一般由该职位上级主管或关联人员依据事先拟定的考评标准对应个人行为表现和工作完成情况，在分析和判断基础上，以量表打分的形式进行。在考核权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化；对工作行为的考核，侧重于长期的表现，一般通过标准的描述进行定性的判断（根据职位级别，可设计不同的权重比例和行为评估内容）。绩效考核的频次界定可跟据职位级别的不同而设置，如中层管理人员的评估一般为一年一次，员工一般为半年或一季度一次。
5.绩效激励
为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。对绩效考核结果的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职业发展。不同的阶段的考核结果可以有不同的激励措施，如每半年或季度月的考核结果可直接应用于员工绩效奖金的发放，年度考核结果可以应用于员工的优秀员工评选、晋升、调岗和工资档次调整等人事决策。
如何正确认识绩效管理
第一，对绩效管理需要厘清以下几点：
1. 要充分地认识到：HR、管理者和老板所谈的绩效管理是不同的。
HR:MBO、KPI、OKR、BSC等绩效考核手段；
管理者：如何考核、如何管理、如何监督；
老板：业务增长缓速但成本上升过快，如何采用更好的管理方式让员工的收入与贡献挂钩。
2. 绩效管理是一个管理工具，作为管理工具，那么他对于企业而言是用作于业绩的提升，以及辅助业绩的提升：如流程优化，基础管理建设，人才培养等等。
3. 绩效管理是针对于人的管理，有属于自己的高收益，高风险性，毕竟绩效管理触动最多的是各人的利益，权责，绩效管理就是用利益权责作为驱动。
4. 绩效管理是通过约束性，激励性，这两个属性带动的，一个完善的绩效体系能够通过这两个属性建立企业运行的导向，乃至于文化。
第二，当前企业绩效管理运行中存在的普遍性困惑、难点：
1. 完美主义害死人。
绩效体系的完美程度和实际效果成反比。过于完美，各扫门前雪；绩效会有激励，造成费用上升。
2. 填表游戏玩的嗨。
考核指标中有一个思想：能量化的要量化，不能量化的一定要细化。
执行者曲解上述这句话的意思，会想尽办法的设计题目，导致管理成本增加，在领导的眼里，管理体系趋于流程化。
3. 扯皮扯出新高度。
目标制定者单纯追求面面俱到，却忽略对自身信息采集方式的完善，以及对不同岗位目标权重的修正等环节。
有些员工一旦掌握考核的精髓之后，会刻意调整自己的工作、待人方式，以此获取高分，造成扯皮现象的加剧。
第三、针对绩效管理上述问题，提出绩效变革过程中的几点建议：
1. 短平快
短平快的评价方式将会成为未来的主流。 例如，是否可考虑采用周考核的管理方式？
2. 价值观
例如，阿里一个重要的考核权重，价值观考核。只招聘有共同梦想的人，只奖励共同奋斗的人。
3. 高定位
绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维。从公司发展战略和整体规划的角度对绩效管理加以规划。
要想绩效做的好，领导重视很重要，要想绩效做的好，定位一定放的高。
4. 分工好
考核是公司的整体行为，不应只依靠人力资源部门，人力资源经理在扮演好自身角色的基础上，必须履行合作伙伴的角色，共同管理员工，围绕公司目标提升部门和员工的绩效。HR要提升整体效能，实现战略价值，必须效仿军区到战区的改革，使从原来的“驻地防守”转型到“超越本土的攻守结合”。这就要求，人力资源管理一定要能走出人力资源部门，要能深入一线部门，针对各业务部门的需求，提供系统的针对各业务部门特点的个性化HR解决方案，帮助各业务部门最终在战略目标的实现上成功。
5. 多培训
不能指望着马跑但是不给马吃草。既要多开展培训，还应对培训进行有效评估，确保参加培训的员工实现认知转移、行为改变，最终达到绩效提升的最终目标。
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