[试论如何实现城市移民管理的创新]个人如何实现创新发展 如何创新 把握时代脉搏。古代说，识时务者为俊杰。也有，顺流者昌，逆流者亡。时代潮流是影响一个人发展的重要力量。把握时代脉搏并非一味地盲从潮流，而是让...+阅读
一、提高人的创新能力。首先要有一批掌握先进科学技术而又德才兼备的人才。企业要通过各种方式培养和造就具有敏锐的创新意识，懂技术、会管理、敬业精神强的科技管理专家人才队伍；要造就一支有较强的市场开发能力的营销人才。提高企业科技创新能力的首要任务是对人才能力的培养和建立起科学的人才创新激励机制。
二、要提高研究开发能力。
企业的研究开发条件进行改善，并创造条件吸收科研力量以多种形式投入到企业创新中来，以抓好前沿性重大关键技术的攻关，带动创新性的研究应用技术开发。对引进技术应在消化吸收的基础上进行二次开发，以提高自主开发和创新能力。同时，还要按照市场经济的要求，大力开发有自主知识产权的生产技术和有较高附加价值的名牌产品、新产品，成为进入市场的有力武器。
因此，企业既要舍得资金购买他人成果，更要在此基础上的自我创新。
三、提高科技成果转化能力。企业进行科技创新的最终目的，是把创新成果批量化，为企业创造经济效益。科技成果是人类共同的财富。创造名牌产品必须利用人类文明成果，以科技进步为基础，不断加强技术开发和成果转化的力度，在总体上提高传统工艺的技术水平。...
如何持续推动科技创新管理创新与技术创新的合理建议
创新思维是指对事物间的联系进行新的思考，从而创造出新实务的思维方法。企业培育创新思维应该尽力做好以下几点：第一，打破思维障碍。企业在长期发展过程中，都会在一定程度上形成自身独特的思维方式和思维惯性，对环境和企业自身都会形成相对比较固定的看法，这些看法很可能成为企业开展创新和实现发展的阻碍因素。因此，企业需要培育出出新精神，就要改变固定的思维方式，培育创新思维。第二，让创新成为企业文化的重要元素。企业要想在动态、复杂的环境中建立持续的竞争优势，创新是根本。企业的任何资源和能力本身并不具备独特的竞争优势，只有通过对这些资源和能力进行新的组合，这些独特的组合才是竞争对手无法模仿的，才能成为核心竞争力。
因此，企业要努力形成创新的企业文化，让创新成为企业每个成员的自觉思维方式。第三，培育企业家的创新思维。企业家的思维方法和管理思想在企业文化建设中起着至关重要的作用。只有企业家充分认识到创新对企业发展的重要性，并树立创新的榜样，建立创新的支持体系，才能使创新得到真正的落实。 2.是努力培育经营管理人才队伍。 人才是经济增长的动力之源，也是经济发展的后劲所在。当今世界企业间的竞争，本质上是人才竞争，优秀的企业经营管理人才是当前经济竞争的重要资源。进入新世纪，国际形势发生深刻变化，人类社会步入了一个科技创新不断涌现的重要时期，也步入了一个经济结构加快调整的重要时期。在世界新科技革命推动下，国民财富的增长和人类生活的改善越来越有赖于知识的积累和创新。
在这种情况下，人才的作用和地位越来越突出，越来越重要。特别是随着经济全球化的发展，人才全球化趋势进一步增强，人才竞争随之进一步激烈。做强做大企业，必须努力营造有利于企业经营管理人才成长的良好氛围，加快培养造就一批优秀的企业经营管理人才，着力提高他们的战略决策、经营管理、市场竞争、推动企业创新和应对复杂局面的能力。要围绕企业生产经营中心，建立一支适应企业战略发展需要、年龄结构合理、层级结构清晰、专业结构配套的人才队伍，在企业核心业务领域形成高度密集的人才优势；使企业人才素质得到普遍提升，人才拥有的知识和能力得到充分发挥、协调发展；根据各类人才的不同特点，协调提升竞争上岗、公开招聘，通过人才市场“猎取”等市场化方式配置人才的比例，全面建立人才选聘工作的竞争机制，逐步发挥人才市场在配置人才资源中的基础性作用。
3.是提高企业管理的信息化、现代化水平。 世界一流的企业都拥有很高的信息化水平，并借助信息化平台，建立起卓越的运营、管控能力和精细化管理。著名的沃尔玛低成本供应链管理，戴尔的电脑直销模式，都是借助信息化平台通过管理创新实现的，信息化使得整个商业模式发生了质的变化。思科公司的管理信息化已经完全成为国际化经营的基础性支撑，员工在网上办公，公司90%的销售业务在网上完成。台塑的信息化管理能够实现数据一次性输入，全球范围内多次有效使用，10年前就实现了每月一日全球财务结算。可以说，信息化水平高低是企业能否达到世界一流管理水平的重要标志。
如何进行有效的创新管理
创新仍是重大挑战 近75%的受访高管表示，2006年他们公司的创新支出会比去年同期有所增长，这一比例高于去年的水平。越来越多的受访高管称――约占41%，相比2005年仅为27%――他们公司计划大幅增加创新支出（即增幅在10%以上）。企业良好的创新投资意愿表明，企业高管人士对创新和有机增长的重视程度正在稳步提升。事实上，有72%的受访高管把创新列为企业战略三大优先级之一。40%的受访对象认为，创新是企业战略中最重要的部分，而2005年同期仅有19%的受访高管这么认为。各地区的企业都计划大幅增加创新支出。就行业而言，传媒娱乐公司在这方面的意愿最为强烈。至少有84%的受访高管表示，他们计划增加创新支出；56%的受访高管表示，他们计划大幅增加创新支出。其次是电信，消费品和零售以及医疗。
这些行业的高管人士也表示，他们打算大幅追加创新支出。调查显示，能源行业的企业在创新投资方面最为保守，56%的业内受访高管期望增加创新支出，只有15%的受访高管计划大幅增加相关开支（参阅图1）。虽然公司正以越来越多的资金推动创新，但仍有许多企业在不断质疑创新投资的有效性。实际上，近半数受访者对其创新投资所带来的回报表示不满，这一比例较2005年有小幅变动（尽管比2004年的57%已有一定改进）。导致不满的原因有很多，从无法准确估算成本乃至回报，到可能降低生产效率和浪费资源的文化问题。就行业而言，工业品公司的不满程度最高，有将近56%的受访者表示，他们不满意公司的创新投资回报。此外，只有52%的受访者认为，他们公司的创新能力包括：人员，流程，资源等一系列把创意转化为收入的必要因素――明显优于其竞争对手。
尽管这一比例仅比2005年的48%高出一点点，但这表明，创新仍然是大多数企业高管人士面临的重大挑战。因此，就整体而言，企业对创新的投入可谓喜忧参半。从积极角度看，企业应该把对创新的现有投入和追加投入转化为一系列新的和经过改进的业务模式、流程、产品、服务、客户体验、从中受益的公司及其股东以及类似的客户。但要实现这样的转化，企业需要付出哪些代价？鉴于此类投资的“黑洞”特性以及许多公司对自身实施创新方案的能力存有疑虑，因此企业必须问自己这样一个问题：这笔创新投资花在其他地方是否更加有用？换个更具建设性的说法：公司应该采取什么步骤来优化自身的创新开支，确保这笔投资的绝大部分不会被浪费？这是一个紧迫的问题，也是大多数公司应该认真考虑、重点解决的问题，因为创新会对企业竞争力产生重大影响。
有效创新的策略 大多数公司寻求创新都是为了实现一个主要目标：实现增长。绝大部分受访高管（超过90%）认为，在他们的行业，通过创新实现自然增长是成功的必需因素。约有75%的受访者认同，企业成功离不开“突破型”创新，而对汽车，技术或IT，通信以及医疗企业而言，突破型创新更是重中之重。因此，在大部分受访高管心目中，创新是企业的生命之泉。但问题是，公司如何才能卓有成效地寻求创新呢？创新可以有多种形式，可以是彻头彻尾的革新，也可以是极其细微的小变化。例如，就开发新产品和服务而言，创新可以分为四类：开发针对新客户群的新产品和新服务；开发针对现有客户的新产品和新服务；针对现有产品的升级改进；以及降低现有产品的成本。我们的受访对象认为其中哪一类是最有价值的呢？哪一类是最值得寻求的呢？统计结果显示，“开发针对现有客户的新产品和新服务”这一类的得票数最高，71%的受访高管认为这类创新很重要或极其重要。
然而，在谈到资源分配时，受访高管表示，他们会集中致力于改进现有产品和服务。也许这就印证了深藏在企业高管内心深处的某种观念。由于创建一种全新的产品和服务本来就有很多无可避免的困难之处（如：成本，投放市场的时间，知识产权问题，品牌树立等），因此要想开发出一个全新的制胜产品，难度就更高了。公司或许更青睐渐进式的创新投资（胜算更大），它们相信在兼顾风险的情况下，这是公司能够做出的最实际可行的决定。是的，大家都希望自行研发或借助惠而不费的方式开发出足以“左右市场方向” 的下一代产品――下一代iPod。然而，在真正商讨最终投入的资源时，大多数公司似乎仍然热衷于比率游戏。企业逐渐把投资重点转向快速发展经济体（RDE）。
约45%的受访高管表示，他们公司计划增加在中国的研发投入，其中，汽车、消费品和零售公司计划投资的增幅最大；同样，约有45%的受访高管表示，他们公司也计划增加在印度的投资，尤以技术和IT类公司为主（参阅图2）。还有稍低比例的受访高管表示，公司计划增加在东欧、拉美以及其他快速经济体的创新开支。综上所述，企业高管的计划充分体现了投资分配方面的变化趋势或是某种趋势的加速进程，这些趋势很值得关注。因为就在2005年，还只有近三分之一的受访高管表示，他们期望增加在上述RDE国家中的创新投资额。谈到企业为何要增加对RDE国家的创新投资，被引述最多的理由就是：公司要挖掘RDE国家潜在的成本节省空间、增强为RDE本...
从项目管理角度一次技术创新应该如何有效进行
抓住创新决策的两大关键点 1.培养对市场和客户的有效洞察力 富有洞察力的企业最显著的特点在于他们的企业信息源，市场信息来源途径多种多样，而且信息结构简单，传递迅捷，让高层决策者们及时掌握生动的市场一线信息，有益于创意的产生和决策。当然，这种信息的传递是在制度保障下的长时间持续。主动、富于预见性的、涉猎广泛的企业将获得更多的创新机会。 管理流程设计应该尽可能地有利于在组织内部广泛而迅捷地传递、分发信息。企业内部关于市场信息的处理可以通过书面、电子邮件及口头等多元化方式，通常这些信息是包含了原始数据以及统计总结的。在企业内部，经常性的、跨越不同职能部门的、面对面的方式有利于创意的产生。所有的流程最终使得整个企业真正融入了创新之中，这些流程不仅影响到管理层的日程计划安排、成为管理层经常谈论的话题、并激励企业成长。
建立起信息共享，共同成长的获益理念，用加深意识、建立认同感和不断质疑原先假设的方式来辅助、加强与内部员工及外部合作伙伴的直接沟通，充分的洞察市场和客户的需求，并在此基础上进行创新。 2.快速的执行和有效的风险控制能力 为了加速决策的进程，在对创新项目进行论证时，并不需要像传统项目一样，每各细节都要“详细证明是可行”的。在创新项目的决策中，主要是要了解什么是竞争所最需要的，在行业及企业发展的每一个阶段都要确立一套明确的标准行动指南，明确在不同阶段的关键竞争因素，从而加快创新的决策程序。 通过理解成因、预期潜在的问题、以及培养快速反应的能力来降低风险。通过任用专家群在一套严格的审查流程中对战略和执行进行检讨。
充分的讨论创新项目可能存在的潜在风险，并通过开发和运用解决问题的技术来降低风险。 一旦作出决策，通过监控运营系统，则必须以最有效的方法进行执行。企业对信息和行动进行管理，尽可能缩短在每一个步骤上花的时间。 构建有利于创新的组织架构 1.C型组织 在这里，我们将C型组织定义为伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的、没有正式组织结构和边界的、由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在一起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式。 C型组织相比传统组织具有以下特征及优势：C型组织没有正式的组织边界，能够将更多的创意纳入到组织中来，为我所用；C型组织追求更高目标的强有力的团队文化，企业文化富有激情和创意；在组织内实现充分的信息和资源共享，并对自己所付出的阶段性工作成果不要求索取相应的回报，所开发的呈现或产品供组织成员免费使用，没有商业秘密。
C型组织，强调联络方式经济有效，几乎所有的开发工作都是在互联网上公开进行的。 2.矩阵制组织结构 矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势。一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织，因此在创新型企业中被广泛地采用。 变革原有的资本运营思路 从1920年道？琼斯工业指数产生起直到1980年，一个公司的价值基本上是它的帐面价值所反映的固定资产的一个函数。然而从1980年起，以知识的形式存在的无形资产来确定市场价值变得比帐面价值更重要。 在创新策略指导下的新型资本运营的思路应该屏弃原有的简单的兼并、收购；在对并购对象的选择，除了关注被收购方的市场基础、财务表现和自己公司的业务协同效应以外，更应该关注被收购方的核心技术的应用与发展前景，以及研发和管理团队的技术实力。
大名鼎鼎的微软公司，其核心技术和产品，DOS系统、Windows系列都是通过并购拥有核心技术的小公司，并在他们的基础上开发出现在称霸天下的操作系统的。 获取主动的战略性人力资源的途径 1.形成崇尚创造性和创新的文化 企业应该强化对提高产品、服务的质量，对于产品品质和消费者需求的关注度，对于进入新的经营领域始终抱有兴趣，鼓励员工发现潜在市场。创新对于企业高层来说，提高创新的可能性途径有：决策者把创新的地位放在首位，清除阻碍创造性的一切障碍，比如官僚的组织结构设计和层层审批的制度。 2.促进创新的人力资源体系 加强企业内部之间的沟通，鼓励对创新的经常性交流，加强对创新的认同与宣传，企业的高层经理必须提高对突破性创新的重视。
注重团队之间对创意的交流，只要加强对信息和技术的共享广度和深度，才能产生好的创意，通过建立业务部门与职能部门对创新思想的良好沟通渠道，由业务交叉来产生创新思维。充分利用信息技术在促进交流，建设有利于职能部门、各层人员之间沟通的环境。 在全公司范围进行创造性的培训，学会对客户价值的把握，对创新进行高标定位，进行主动性创新。在日常工作中也应该重视创新，特别是高层经理应当成为创新的带头人。 3.广泛参与企业的兼并与收购活动 企业为了更好地面对竞争对手的挑战，必须运用资本经营手段，根据自身的战略寻找并购机会，从而壮大自己的实力。 构建全面的员工创新激励体系 1.创新制度建立 创新的企业文化得...
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