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绩效 考核是指企业 组织 以既定标准为依据， 对其员工的行为表现和工作结果 情况， 进行收集、 分析、 评价和反馈的过程。 绩效考核是 人力资源 管理的核心问 题之一， 是保障并促进企业内部管理机制有序运转， 实现企业各项 经营管理 目标 所必须进行的一种管理行为。 绩效考核的重要性已经被认识到， 因此关于绩效考核的研究也如雨后春笋般 出现， 关于绩效考核的理论层出不穷。

但是， 根据某机构对国内 500 家企业的高 层管理人员的调查反馈， 在“中国 职业经理人 的十大困扰”中， “绩效考核”位 于第一位。 [①]由此可见， 目前许多企业的绩效考核是存在一定的问题的， 主要 体现在以下几个方面。 从绩效考核的依据方面来谈， 绩效考核标准不清晰、 主观性太强、 绩效指标 不科学、 考核的内容不够完整都将直接影响绩效考核的公平与公正。

考核标准应 该根据员工的工作职能设定， 建立在对具体工作分析的基础之上， 确保绩效评价 标准是与工作密切相关的。 只有设定合理且具有挑战性的目标， 即以员工努力之 后有可能达成的目标为标准， 才能获得客观的绩效考核成绩。 否则， 标准绩效评 价标准不严谨， 就无法得到客观的绩效评价结果， 而只能得出一种主观的印象和 感觉。

比如， 有的评价者非常严厉， 而有的评价者则非常宽松； 一些员工水平一 般， 却得到很高的评价等级， 这就很不公平； 使用什么指标来确定员工的绩效是 一个比较重要而又较难解决的问题。 对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何 使考核的指标具有可操作性， 许多企业考虑得不周到， 定性判断太多， 缺乏定量 判断， 比如就工作态度来说， 什么样的工作态度可以称作是“好的”， 什么样的 工作态度可以称作“一般”。

不同的人会有很不一样的看法， 采用过多的定性指 标无法避免考核组织者的主观判断， 从而丧失了考核工作的有效性； 不完整的绩 效考核标准不能全面地评价工作业绩， 或以偏概全， 无法正确评价员工的真实工 作绩效。 另外， 不同类型部门考核内容差别不大， 许多企业的考核内容千篇一律， 针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

从考核者主观方面来谈， 在绩效考核中， 考核者往往是评定结果可靠性的重 要决定因素。 但在考核过程中， 考核者一总是会存在一些心理干扰， 影响考核的 质量。 考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价， 即所谓的晕轮 效应， 它使得在考核中将被考核者的某一特点扩大化， 或提高或贬低被考核者的 其他方面绩效， 以偏盖全， 影响考核结果。

在考核中， 考核者要做到完全“客观'， 是很难的， 一般都可能产生宽松或严厉的考核误差， 原因主要是缺乏明确、 严格、 一致的判断标准， 绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性， 但考核者 往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断在评价标准上主观性很强，因此， 在绩效考核之前一定要确定考核标准的严密性与客观性，尽量量化考核标准。

在绩效考核中， 考核者一般会给人多数员工的考核得分在“平均水平'， 俗 称趋中趋势。 无论员工的实际表现如何， 统统给中间或平均水平的评价。 这样做 的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别， 既不能为管理决策的制定提供帮助， 也不能为人员 培训 提供有针对性的建议。 这 样， 绩效考核必定是含糊的， 无法对员工形成正面、 有效的引导机制。

近因效应 是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象， 从而对整个 考核期间的下作表现缺乏长期了解和记忆， 以“近”代“全”， 只是对最后一阶 段的考核尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时， 近因效 应会使考核者一出现偏高或偏低的倾向。 更致命的是， 由于考核者对某一员工的 评价受到之前的考评结果的影响而产生的偏向， 假定评定者刚刚评定完一名绩效 非常突出的员下， 紧接着评定一名绩效一般的员下， 那么很可能将这名绩效本来 属于中等水平的人评为“比较差”。

对比效应也很可能发生在考核者无意中将被 考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候如一些以前绩效很差而近来有 所改进的人可能被评为“较好”。 这种考核者的主观因素在实际考核操作中占据 很大的作用。 从过程 沟通 与反馈方面来说， 许多企业并没有认识到绩效考核的重要性， 没 有意识到绩效考核的目的， 仅仅是为了考核而进行考核， 在花费了大量人力、 物 力和时间进行考核后， 没有具体的措施， 考核结果没有实际作用。

因此， 员工只 是将绩效考核作为形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核不再对员工起作用。 员工在完成了工作任务以后， 得不到应有的奖惩， 那么那些工作积极的员工便会 产生消极心理， 那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘这对整个企业的长期发 展是很不利的。 实际上， 绩效考核具有非常强的目的性， 首先是为绩效管理提供 依据，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。

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