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用绩效精神经营团队

12月11日 编辑 39baobao.com

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组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀,要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效,能否使其成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

绩效追求高标准

健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。事实上,推行目标管理的主要动机之一,就是促使经理人为他们自己设定绩效的高标准。

这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都打中靶心———那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。绩效的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处,又表明其短处。

有些人通常能干得较好,很少降到一定的水准以下,但也很少有突出优异的表现。另外一些人在正常情况下表现一般,而在发生危机或遇到大的挑战时,却能接受挑战而像个“明星”似地取得出色的绩效。这两种人都有绩效,都应该予以肯定。但他们的绩效却显得极不相同。另外还有一种人,从来不犯错误,从来没有过失,他所做的从未失败过。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者,或者只做稳妥、可靠的琐事。

每一个组织都经常会受到“但求无过”的引诱。如果管理层不把绩效看成是一种平均成功率,那它就是错误地把迁就当做了绩效,把没有短处看成了长处。这种管理层将使其组织失望和败坏士气。一个人犯的错误越多往往越有好处———因为他尝试的创新也越多。

一个人如果成绩一直不好或绩效平平,那就应该调换他的工作,这是对他负责。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。把一个人安排在他不能胜任的职位上,对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任工作,那是怯懦而不是同情。

上级为了对下属负责,也必须有所绩效。下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。下属有权要求上级有绩效,否则,他们自己也难以取得绩效。

最后,一个人为了对企业中所有其他的人负责,也必须要有绩效。如果一个经理人或专业人士绩效不好,整个组织都会受到损害;如果一个人取得优异绩效,对整个组织都有利。

重点放在机会上

如果一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上,就会有高涨的取得绩效的精神;如果一个组织把力量放在能出成果的地方即放在机会上,就会有兴奋、挑战的感觉,并取得绩效的满足。

当然,也不能忽视问题。但是,一个把重点放在问题上的组织是采取守势的组织。那是一个总在想着过去的黄金时代的组织。那种组织总是认为,如果没有出差错,他们就会干得更好一些。

因此,一个需要在其公司中创造和维持绩效精神的管理层,必须把重点放在机会上。同时,它还要求把机会转化为成果。

一个把重点放在机会上的管理层,要求每一位管理人员和专业人员在其目标中把机会放在主要的地位。每一位经理人和专业人士在拟定其绩效和工作计划时,首先应该对自己提出这样的问题:有些什么机会,如果抓住了,将会对公司和我这个单位的绩效产生的影响?

人事决策须慎重

一个组织如果要建立起一种高度的绩效精神,就必须把有关“人”的各项决定———岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇———看成是一个组织真正的“控制手段”。因为,有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

人事安排和提升是最关键的人员决定,需要仔细考虑并有明确的政策和程序,这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定不应该以看法和一个人的“潜能”为依据,而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。

最难解决的问题是,有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。例如,有一位在公司初创时就任簿记员的人,随着公司的成长而得到提升,到50岁时升到了一家大公司主计长的职位,而这完全是他所不能胜任的。他一直忠诚服务,既然人家忠诚服务了,就应该受到忠诚的对待。但是,尽管如此,还是不应该把他留在主计长的职位上。这不仅由于他缺乏取得绩效的能力,会损害公司利益,而且由于他的不称职会影响整个管理团队的士气和信誉。

在这种情况下,应该客观地做出决定,即从公司的利益出发,必须把这个人从其职位上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定,因而要深思熟虑,真正地承担起责任。

正直是试金石

一个健康组织的管理层应坚决强调诚实、正直的品格。这首先必须体现在管理层的“人事”决定中。因为,领导方式是通过品格体现出来的,而品格不是什么人都可以学到的。如果一个人在担任职务时没有那种品格,他就永远也不会有那种品格。品格是可以考察的。同某个人在一起工作的人,特别是他的下属,在几个星期内就可以知道这个人是否正直。他们对这个人的许多缺点都可以原谅,但他们不会原谅他的不正直,他们也不会原谅更高的领导提升不正直的人。

很难给正直下一个定义,但却不难表明不正直的人不适于担任管理职务。一个人如果老是看别人的缺点而不看其优点,老是看别人不能做什么而从来没有看到别人能够做什么,那他就会破坏组织的精神,那就决不能委任他做管理工作。

决不应该委任那种对人不对事的人。他们老是问“谁正确?”而不问“什么是正确的?”把人事置于工作要求之上会造成腐蚀和破坏。这会促使下属不求有功,但求无过,甚至玩弄权术。尤其严重的是,它会促使下属在发现错误后掩盖错误,而不是采取改正措施。

对那种害怕下属能干的人决不应该提拔。对一个不对自己的工作提出高标准的人,决不应该委以管理的职责,因为那会使得人们轻视工作和管理层的能力

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