[软件开发型信息化项目监理怎么做]一、三种类型的信息化监理项目介绍 按照信息化工程项目本身的特点，信息化工程项目监理可以划分为三类：硬件网络集成项目的监理、软件产品实施型信息化项目的监理以及软件开发...+阅读

企业信息化管理的一个主要对象就是企业管理流程。如何让企业管理流程标准化、符合信息化管理的序号这是企业信息化项目管理中的一个核心问题。若能把这个问题处理好了，那么信息化项目也就成功一半了。

众所周知，企业信息化管理的一个主要对象就是企业管理流程。如何让企业管理流程标准化、符合信息化管理的序号这是企业信息化项目管理中的一个核心问题。若能把这个问题处理好了，那么信息化项目也就成功一半了。

笔者自从担任企业的CIO以来，负责过好几个信息化项目。小到一个办公自动化（OA）系统，大到企业资源计划（ERP）系统。笔者一路就是这么走过来的，所以对这个工作流程的重要性，可以说了解的非常的透彻。当然，在如何把企业的管理流程纳入到信息化管理的轨道，也有一些自己的心得。笔者今天在这里权当作抛砖引玉，看看能否对大家有所帮助。

一、立足企业实际情况，做好工作流梳理工作

如想让信息化管理软件来规范企业的工作流程。那么，我们CIO首先需要做的就是，立足企业现有状况，做好工作流的梳理工作。也就是说，企业把现有的工作流程都一一列出来，然后，根据企业的现有需求，把它一一的梳理清楚。

如笔者前不久在给集团旗下的一家制造企业部属ERP项目。在推进项目的过程中，笔者跟其他的项目小组成员一起，就狠抓企业的业务流程。如销售部门现在主要进行哪些业务，这些业务是否都具有对应的工作流程。若有，则让实施顾问审视，看是否符合ERP系统管理的需要；如没有，在参考ERP系统的标准流程结合公司的实际情况，来进行制定。一个多月的流程梳理下来，公司的主要业务都有了对应的工作流程。

如此的话，在后续进行ERP系统配置、测试、培训等等，都可以按照这些工作流程一一展开。一步步的就把企业的管理流程纳入到信息化管理轨道上来。

在梳理流程的时候，需要做到如下几点：

一是对于主要业务，都要建立工作流程。对于员工平时工作中遇到的主要业务，都要一一的建立对应的工作流程。如销售员、采购员、生产计划员等等要把自己平时的工作步骤，一一的纪录下来。这么做的目的只有一个，就是要求员工，以后处理类似的业务，只能够按照这个流程来进行。不能够凭自己的兴趣，想怎么处理就这么处理。要求用户建议工作流程，是流程标准化管理的起始步骤。

二是对于工作流程规定的要比较细。有些企业在制定工作流程的时候，很粗。如制定一个销售订单管理业务的流程，就没有进行细分。在图上，密密麻麻的画了一大堆，员工看看都显得麻烦，那怎么还会按照这个来进行处理呢？所以，在制定流程图的时候，要细化。如在制定销售订单管理流程时，有时候，客户第一次下订单、订单的返单、样品订单等等，往往其具有不同的处理方式。我们在制定流程的时候，就需要把这些业务进行分开订立。如此的话，才能向客户提供清晰明了的流程图。员工现在接到客户这个产品的第一次下单，该如何处理就会在图上精确的反映出来。

三是不要照搬照抄手工处理流程。说实话，企业的手工作业流程跟信息化管理软件的标准流程有一定的差距。也很难说，到底哪一个是准确的。笔者的意见是，作为CIO，要召集各个部门的负责人做到一起，然后把两个流程都摆在大家的面前，让大家去进行分析。哪个流程更加合理、更加符合公司的实际情况，就采用哪个流程。若觉得两个都不合适的话，则可以取长补短，把两个流程进行融合，形成一个新的流程。但是，当新的流程出现之后，就要求员工以后必须按照确定的流程来处理。

总之，CIO想要把企业的管理流程纳入到信息化管理流程的轨道上来，第一步就是要做好流程的梳理工作。只有这些流程确定了，我们才能够在后续的工作中，围绕这些流程，把它在信息化管理软件中实现起来。

二、调整系统配置，通过系统强制工作流流程

CIO在项目管理中，有时候会自欺欺人。有时候，他们会把员工看的很高尚，认为即使不通过系统来规范这个流程，用户也会自觉的按照标准化作业来处理相关的业务。但是，往往事与愿违。笔者以前也遇到过几次员工的“欺骗”。走过几次弯路之后，让笔者明白了，若光靠员工的自觉，很让把企业管理流程纳入到信息化的管理轨道中来，很难实现业务流程的标准化管理。

如以前笔者在企业中维护ERP系统的时候，就多次遇到过这种情况。如在流程梳理的时候，规定采购订单传真给客户之前，必须要在系统中先审核。可是在实际工作中，很多员工担心在企业收货之前还会进行更改，所以，对采购单没有及时审核。为此，一方面跟供应商对帐的时候，经常发现客户的采购单与系统中的采购单有不一致的地方。而此时财务部门已经结帐，修改起来就会比较麻烦。另一方面，有时会仓库管理员也会抱怨在仓库管理系统中，找不到采购单（他们这个模块，只能够查询到审核过的采购单）。这个小小的失误，就给系统操作带来了很大的麻烦。

笔者后来发现这个问题后，不得已只好从系统上加以控制。笔者通过系统配置，只有审核过的采购订单才能够打印并传真给供应商。如此的话，就可以保证供应商收到的采购单跟系统中的采购单是一致的，在对帐的时候，就可以避免两者不一致所造成的麻烦。而且，仓库管理员在供应商送货过来后，也能够及时收到信息。

类似的情形还有很多。这一个个“血”的案例，告诉我们，CIO若想通过信息化管理软件实现对企业的流程进行标准化管理的话，就不能够太过于依赖员工的自觉性。而是通过软件的配置，强制实现流程的标准化作业。

三、要重复、再重复，进行标准化操作的培训

员工的“记性”往往不是很好。若你不多次、重复的对员工进行培训的话，他们往往就会忘记怎么操作。无论员工是否是得了“有选择的失忆症”还是其他原因，作为CIO来说，可以做的就是加强对员工的培训。特别是项目刚开始的时候，要重复、再重复，才能够把企业的管理流程顺利的纳入到信息化管理的轨道上来。

如笔者在企业中负责信息化项目的时候，就非常强调这个“重复”的培训工作。笔者记得这次在给员工进行系统培训的时候，笔者就让所有的项目组成员每天大家花一个小时的时间，聚在一起。在系统中跑管理流程。每天一个小时，跑四遍到五遍，一直坚持了两个星期。如此的话，当系统真枪实弹的上线之后，他们对于系统的操作与标准化流程已经耳熟能详。通过这重复的培训，加深了员工对于新流程的认识。可以非常好的帮助用户忘掉以前的手工作业流程，接受新的标准化管理流程。

在培训的时候，为了提高培训效果，需要注意以下几个小问题。

一是在时间运行的情况下，要让员工跑完整个作业流程。如对于销售订单作业流程来说，要让员工独立的跑完销售订单、生产、出货等等环节。如此做的目的，就是要让员工明白，若自己不按规定操作的话，可能对其他员工所造成的麻烦。如销售订单中交货日期若填写错误，则会对生产计划、出货计划等等所造成的不利影响。这就可以无形中给他们添加一些压力，让员工重视数据的准确性。若让员工明白自己的失误可能会给其他员工带来困扰的话，就可以对员工起到一定的约束力。

二是在要培训过程中，不断的进行总结。失败不是成功之母，总结才是成功之母。当用户在操作中发现一个问题之后，在下次培训过程中，就要把这个“错误案例”再真实的反映到培训环境中。笔者的做法是，对一些员工错误操作的情形，做成一个个沙盘。然后，通过沙盘模拟，加深员工的印象。如此的话，就可以程度的避免用户老是在同一个地方载跟斗。

三是要重视新员工的培训。虽然说，企业员工的流动是正常的。但是，这也成为了大部分CIO所面临的难题。因为一个新员工来公司后，要让其成为一个合格的信息化管理软件的使用者，往往需要花费比较长的时间与精力。但是，这仍然是CIO所必需面对的。笔者的做法是采取上岗考核的方式。笔者会把相关的培训光盘、模拟流程等资料放在网络上，让新员工自学。然后，过一段时间后进行考核。只有考核过了，才会给其帐户与密码。否则的话，其不能够进行系统的相关操作。

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