[浅析如何开展对标管理]烟草在线专稿 引：所谓的对标管理，就是通过指标数据的对比设定标杆，发现自身问题、克服困难、解决问题和提升工作效率和自身素质的一个过程。对标是持续改进工作方法、挖掘内部...+阅读
那么如此情形下对于各白酒厂家对经销商的管理应该是企业的重要工作，其涉及到企业每个与经销商互动的人员，尤其是一线的业务人员，管理效果直接影响到市场业绩和各项计划的推进。经销商的管理问题分为两个部分：一，是企业自身业务人员对经销商的管理能力，白酒企业高层，是营销策略和计划的制定者，但不是具体的执行者和实施者。
具体的业务工作，包括针对经销商的管理工作，是基层业务人员具体在做，因此企业基层业务人员的工作心态和工作能力，往往就是营销策略能否得到有效落实的决定性因素，再优秀的策略，得不到基层业务人员有效地执行，也是一纸空文，因此要明确业务人员的执行力和权力以及任务指标，在基层业务人员对经销商管理的工作中，要了解经销商。
要经常性地更新经销商的信息，要多到经销商终端网络的了解，了解到经销商的渠道方向，了解经销商做本公司产品的信心和目标，了解本公司产品在经销商整个销售系统以及利润空间之中所占比列，由此可反映经销商对于其所代理产品的比重，要掌握本公司产品在经销商库房中数量，以便及时和经销商沟通让其打款进货，否则一旦经销商库房缺货将对经销商和厂家都是一莫大的损失。
根据厂家高层设计的针对性的管理策略，把厂家的目标、厂家执行者的能力、经销商的需求这三者结合起来，在满足经销商获取利润的前提下提升本公司产品的知名度与美誉度拉动本公司。同时在厂家业务人员和经销商老板之间，在社会阅历、教育水平、思维角度、思维模式、社会地位、工作方式等方面都存在很大的差异性。 厂家的基层业务人员做不到对经销商老板的真正了解，也就很难有效执行对经销商的管理工作。
要求基层业务人员对经销商老板有足够的了解，这是业务工作的前提性因素，其所涉及的具体的内容，包括对经销商经营思路、工作方式、思维模式、价值观、盈利模式、管理模式、当前所面临的问题，乃至对厂家的看法等等内容。 另外厂家业务员在经销商心中权威形象，树立其监管指导经销商行动角色，而不是厂家的传令兵形象，在此环节上厂家高层要绝对支持树立业务员在经销商面前的权力形象，假如在经销商面前业务员就是厂家传令兵角色，遇到问题动辄凭借着与厂家高层的关系，绕开业务员与厂家高层沟通，久而久之业务员会失去坚强的后盾，对于经销商的管理将失去权力而变的无味，而对于经销商的低价窜货等等一系列有损于厂家规定的系列行为将失去控制，由此可知厂家高层在对于经销商私交是一方面，不能带到工作中，否则厂家最终会自乱阵脚。
营销学上有个基本理论，叫营销差异化，就是企业在经营过程中，将充分发挥和运用其独特的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向，但是任何差异化都不能突破厂家的底线，假如由于综合原因而在其他经销商或者自身业务员面前没有处理经销商突破厂家底线的动作，那么索性取笑原先厂家规定的制度，否则会让厂家在处理下一个非特殊照顾对象的经销商违规动作时处于被动局面，久而久之将失去对市场行为控制和被同行用来谈话的笑柄。
二，是企业管理层对经销商的管理策略的制定和运用。几乎所有的管理问题都有个前提，即是对管理对象的了解。不仅仅厂家的业务人员要对经销商有足够的了解，厂家的中高层对经销商也得要有足够的了解，只有在懂经销商、理解经销商的基础上，才有可能制定出有效的管理措施，并加以实施。 各白酒厂家高层如何制定针对经销商的管理策略？首要考虑的问题就是：这个管理策略是不是有新意？其他厂家有没有在用？在具体对市场做活动的之前要充分的调查，要了解同行的活动动态，分析其活动带来的效果以及哪些不利因素，这方面厂家高层要俯下身子深入业务员等一线员工做充分的调查，首先要做好自身的准备其次才能使活动在市场上有活动效应。
换个角度来看待这个经销商的管理问题，企业是商人，经销商也是商人。商人和商人之间，是以利益为纽带的。一般情况下，厂家给经销商提供产品，经销商通过销售厂家的产品而获得差价利益，这也就是目前厂家和经销商最为常见的产品利益。
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