[7个致命的项目管理错误]1.在对客户的访谈还没有完成之前就开始计划和行动 由于巨大的压力，项目团队面临着在一个详细的项目计划没有完成之前就开始项目活动。这将导致大量的困难和错误，不仅花费了时...+阅读

项目管理应是贯穿整个项目发生阶段。

在前期投标阶段，应先选定项目班子，有意识的让拟担任本项目班子成员参与投标活动的全过程，从工艺流程到其他各个专业设计，项目经理应有一个总的概念，以便让估算师估算时头脑中有一个完整的价格。在具体询价时，对于设备，项目班子成员选定的价格应是假如中标预选择的几家厂家中有竞争力的价格，对于建安工程，班子成员要了解当地建筑市场行情，比如当地日工资标准、主要材料价格、施工机械租赁行情、周转性材料租赁价格等，为确定合理报价及准确的预测该项工程的发生成本做好准备。

中标以后，比较关键的就是承包合同的签订，承包合同签订的是否严密、完善直接影响到我们对该工程的管理、结算，以及该工程利润的高低。签订合同时，几点要注意的问题我在此说明一下：

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一、工程范围的界定，这一点关系到我们当初的报价和以后造价的追加，特别要注意，不容忽视。如果工程范围超出了我们的当初报价范围，我们就应该增加条款“范围之外如何结算”。

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二、合同价款的方式，建设工程尤其是总包的工程，造价金额通常较大，合同履行期限相对较长，其中可变因素也较多，客观上存在价款难以确定或其确定过程较复杂的情况。建设部2001年颁布的《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》规定了三种建设工程施工合同价款的方式：固定价，即合同总价或单价在合同约定的风险范围内不可调整；可调价，即合同约定工程价格在实施期间随价格变化而调整；工程成本加酬金确定的价格。我们可在合同中约定其中一种计价方式。但是，就我们目前承包工程的性质及选定在选煤这一行业，甲方通常希望采取的是固定价格，这样免去了他们结算时所耗费的精力，但却把风险留给了我们，针对这种情况，我们在签订合同时，更应慎之又慎，我们就投标时能够明确的项目包死，采取固定价，工程范围、工程内容描述清楚；而对那些招标文件叙述不清，范围界定不严的项目则要明确结算方式，或预算结算或参考投标价格，如果采取预算结算，则应明确使用的定额及费率、市场价格的确定需要怎样的手续，或者是发票或者是参考当地部门发布的造价信息，或者是几方代表签认的价格，如果是几方代表签认的话，需要哪几方的指定代表签认，签认的方式及时间，是书面形式确认一下，为以后结算打下基础，避免结算浪费时间和不必要的争执。

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三、施工准备条款，该部分条款主要对在工程开工前应完成的工作进行约定，主要包括施工现场具备的施工条件，土地平整、道路通畅及水电设施应予完成；具备必要的施工合法性文件，其中最重要的文件即为施工许可证，依建筑法规定，未取得施工许可证的工程不能开工，当然还包括其他如临时用地、爆破作业等其他许可文件；施工场地地质和地下管线资料及工程设计图纸的交付，发包人并应对其提供的资料和图纸的真实性和合法性负责。该项条款要明确每项工作完成的时间，因为该项工作完成的快慢、好坏直接影响到我们的工期，及因此造成的工期索赔及费用索赔。

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四、工期，我们提交施工组织设计和工程进度计划，经发包人指定的监理工程师或发包人驻场代表确认后，我们按进度计划组织施工，并接受监理工程师或发包人驻场代表的检查与监督。合同应明确工程开工与竣工日期，并对工期延误及相关责任问题进行约定。我们特别要关注的就是对工期延误及相关责任的约定，甲方特别在意的就是工期，提前1天对他们来说就有可能是几万甚至几十万的利润，所以他们给总包方工期必定是尽可能的短，而且对于提前与延误他们的奖惩数目也是比较可观的。针对这种情况我们在工期这可不能含糊，我们对于工程能够按时竣工的条件必须要写清楚，需要甲方做哪些配合工作，需要他们给我们创造哪些有利的条件，在合同中我们都要明确，能够明确时间的尽可能明确时间，以免造成甲方对我们工期的反索赔。

合同签订完以后就是我们该履行合同的阶段了，也就是我们该把工程由紙上变为实体的过程了。总包项目，我们更应该加强的就是管理，总包以后我们需要陆续签订一些分包合同，这时签合同，比我们签总包合同虽然主动性大一些，但更不容我们疏忽，这是你真正拿钱买东西的时候了，你了解市场，了解自己兜里每笔钱的用处，你就要货比三家，既要买到货真价实的商品又要尽量的少花钱。当我们作分包时，施工图纸基本已经出来了，我们就应该选用几家有资质、有实力、信誉比较好的施工单位公开进行招标，招标确定的分包单位应该是我们认为最满意的单位，无论从价格、信誉还是质量，因为这些我们都可以在我们的招标文件中进行要求，我们也应实地考察这些单位的真正实力。

我们派驻工地的代表，需要对他们强调的是，首先必须清楚我们的总包合同内容，如果甲方让我们干一些合同之外的工作，我们现场代表脑子当中马上要反应“我得找甲方签证，追加费用，或者延长工期”。怎么签呢，第一，时间必须及时，甲方对我们提出这样的要求后，如果他们在48小时之内没有书面确认的话，我们要在他们发出口头指令后7天内提出书面确认要求。当我们认为甲方代表或工程师指令不合理，应在收到指令24小时之内作出修改指令的书面报告提交给甲方代表。第二，意思表述清楚，包括谁要我们做，为什么要做，要做的工作内容、工作量，表达要合情合理，要字斟句酌，能够用图表示的示之图形，里面隐含我们将要和甲方要求的追加费用或延误工期，为以后的索赔打下基础。第

三、要有甲方委派的代表、监理代表、我方代表共同签字，或者合同说明需要其他人的签字，需要盖公章的必须盖好公章，这一点我们千万不能疏忽，必须找他们签字，如果没有签字，结算时甲方或者审计单位会直接给撇出来，到时我们会很被动，甚至直接损失了我们应得的经济利益。第

四、份数及时间，时间一定是事件发生时的时间，一定要注清楚，要和施工记录时间相吻合，有些审计会查你的基础资料进行分析，你的时间要经得起推敲，所以这一点也要注意；份数，签字完全的留给甲方一般2份、监理一份、总包方3份（预算、存档、技术）。这些签字资料我们一定要保存好，千万不能丢，该发给谁尽快发给谁，该存档的存档。

总包方派驻工地的代表，还充当另外一个角色，就是对于分包单位总包方是他们的甲方，所以总包方对他们的签证要特别注意，避免形成追加费用比合同内价格还高的现象，不少施工单位，为了中标，经常采取这样的对策，所以现场的代表可不要对此掉以轻心，对于他们的签证要仔细研究，看是否属他们承包范围之内，如果是则不予以签认，属合同之外签认时则要慎重待之。首先要看他事件发生的时间是否超出了签认有效期限，其次确认其真实性，必须是在实施合同过程中确实存在和发生的，必须是反应实际情况，能经得住推敲。最重要的一点还要分清事件发生的责任在谁，是甲方、是监理、是总包、还是分包方，不同的责任人，不同的费用追加对象，如果责任在总包，总包就要承担费用，如果是甲方或监理，总包方还要就此事件向甲方索赔。对于分包单位需要现场代表签认的材料价格（设备一般是总包单位采购，采购时要参考我们当时投标选定的价格，起码比投标价格要低吧。），现场代表要慎重，签认以前，我们必须要注意，签认材料品种的单位、规格、质量、厂家、到货地点、进料时间能写清楚的必须要求他们写清楚，对工程中使用的钢筋、水泥要求有出厂质量保证书、检验试验报告，砂石、砖等要具有材质试验单位等，价格发票进货量和现场进货量应相符合，有些还需要我们的现场代表多方询价（询价时有些涉及到需要和甲方争取的费用，我们要和甲方、监理共同询价、定价），或者和当地部门发布的造价信息相比较，才能最终定价。

工程竣工，需要存档保存的资料，我进行一下说明：

1、招标文件、工程合同及附件、甲方认可的施工组织设计、工程图纸，有关设计交底记录、变更施工指令、变更图纸。

2、经甲方或监理签认的签证，工程往来信件、指令、通知、答复。

3、工程各项会议纪要，施工计划及现场实施情况记录。

4、项目经理工作日志、备忘录。

5、工程送电、送水、道路开通、封闭的日期及数量记录；工程停电、停水和干扰事件影响的日期及恢复施工的日期。

6、工程预付款、进度款拨付的数额及日期记录。

7、工程有关部位的照片及录像。

8、工程现场气候记录，有关天气的温度、风力、雨雪等。

9、工程验收报告及各项技术签定报告等。

10、工程设备、材料采购、订货、运输、进场、验收、使用等方面的证据。

11、财务核算资料。

12、国家、省、市有关影响工程造价、工期的文件、规定等。

在整个项目实施过程中，项目经理的作用比较复杂，所以在选定项目经理时须注意其具备以下几个方面的能力：整合能力；全局能力；守时；质量控制能力；成本控制能力；抗风险能力；采办能力；沟通能力；人力资源管理能力。项目经理是计划和实施所有项目工作的主要责任人和协调者，是项目管理团队与业主之间的桥梁；在内部他对成员进行协调和安排，使项目能够顺利向前推进，项目经理应有领导能力和洞察力。

建设工程项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标，其任务就是为完成上述目标而进行的安全管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及协调好与建设工程项目总承包方有关的各方关系。

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