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最近有位好友打来电话，跟我发发这两年的牢骚。我这个朋友是个典型的技术型人才，在原来的单位总是爬不到管理岗位，多年晋升无路，于是两年前跳槽到现在的公司。当初毅然决然地跳槽，是因为这家公司在面试时介绍，公司除了管理序列之外，有多条职业发展通道，即使不适合当管理者也可以走技术序列，成为专家的职级待遇跟部门经理相当。两年过去了，他的工作成绩已经远远超过了公司规定的技术通道晋升标准，然而等来等去，公司却迟迟没有动静，这两年没有人评估过他的潜力和业绩，也没有人跟他提过能力提升和职级晋升的事情。除了安慰他，我自己也开始思考：多通道职业发展体系只是为员工的职业发展描绘了蓝图，这仅仅是个美丽的开始，要执行下去，落到实处，还有赖于企业相应的管理制度来配套和支撑。
一、问题分析 无业绩能力评估体系 职级晋升一般而言要取决于两大根本条件：一是业绩，二是能力。 许多公司在职业发展通道设计中也会将业绩、能力作为晋升标准，但实际操作时，却往往因为缺乏绩效考核体系和能力评价体系而使标准无据可依，于是晋级被无限期搁浅，或者走走形式最终还是回到论资排辈、领导意志的老路上。 无培训提升途径 在对员工业绩、能力进行评估之后，员工自身水平与更高职级的差距会一目了然。然而，找到差距不是目的，缩小差距直到胜任才是多通道职业发展体系的目标。现实中，公司往往由于成本、设计难度等各方面的原因，多组织通用类、基础类培训，而忽视员工个性化、针对性的能力提升培训。 无实践锻炼空间 要实现员工多通道职业发展，就要给员工提供不同岗位的实践锻炼机会，而现实情况往往是出现职位空缺时，虽然有些员工已经具备资格，但因为害怕没有相关工作经验的人无法应付实际工作而不敢大胆使用，最后走入＂外来和尚好念经，资深后备无用武之地＂的境地，使多通道职业发展体系形同虚设。 无薪酬激励机制 职级晋升必然要求薪酬的增加。一些公司在设计多通道职业发展体系时没有进行系统思考和改革，职级晋升仅仅具有荣誉和象征意义，在薪酬上没有明显差异，从而激励效果大打折扣。
二、解决方案 图1：多通道职业发展体系配套解决方案 建立配套的绩效考核和能力评价 制度绩效考核和能力评价制度是多通道职业发展体系运作的前提。 在职级晋升时必然要使用绩效考核结果，因此就必须相应建立公司的绩效考核制度，配合职级晋升比例要求，还要对各个考核等级进行比例控制，从而达到合理控制员工职级晋升速度的作用。例如，优秀比例过大，会导致员工轻而易举达到较高等级，从而使职级贬值；优秀、良好比例过小，则员工感觉晋升希望渺茫，极大打击员工积极性。 绩效考核解决的是业绩条件，在现有职位职级上业绩突出的员工并不一定能够完全胜任更高的职位职级，还应具备相应的能力和潜力。因此还需要对能力进行科学的评价。一般可以根据更高职级工作所需能力及目前的差距，制定绩效考核中的能力发展目标，再通过评价机构，依据评价指标和标准，运用相应的评价工具和方法进行能力测评，并与绩效辅导、反馈、改善计划有机结合。 开展针对性的能力提升培训 建立针对员工能力短板的培训、辅导制度是多通道职业发展体系的基础。完善培训制度能够满足企业需求、员工能力与目标职级的有机衔接。结合前面提到的能力测评，可以针对能力测评结果中的短板设计公司及员工个人能力培训课程，也可以通过系统培训、师带徒、在职培训等多样化的培训形式提升员工对更高职级的胜任能力，为晋升做好充分准备。 图2：基于多通道职业发展体系的培训流程 建立长短期结合的实践平台 搭建员工在适应新岗位和职级的实践平台是多通道职业发展体系的关键。能力评估和培训通过之后，需要及时给员工提供一个与目标职级接触、观察和实践的机会，比如参观、模拟操作等，也可以通过挂职锻炼、工作轮换、借调、外派等加速员工的成长。当因经营规模扩张、人员流动等而产生职位空缺时，优先考虑从内部选拔，为有发展潜力的员工提供更为广阔的发展空间和实践机会。 建设以员工职业发展为基础的薪酬体系 建立配套的薪酬制度是多通道职业发展体系的牵引动力。薪酬制度应该实行宽带薪酬，使员工职级、发展通道变化及时与薪资联动，同一薪酬等级内能够容纳更多的员工能力差异，从而使员工能力发展得以在薪酬制度中体现，有效激励不同职业发展通道的各级员工。 总之，多通道职业发展体系绝对不是一个孤立、封闭的政策制度，必须有绩效、培训、薪酬等相关配套制度加以支持，这也正是多通道员工职业发展体系落地生根的诀窍。
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