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高科技企业如何实现可持续发展，技术的创新起着决定性的作用，而技术创新的关键在于企业是否拥有创新型的组织，在于如何培植基于研发型组织DNA发展的员工职业发展系统和机制。随着知识经济和科技时代的不断发展，高科技企业研发组织的不断扩展壮大，对于研发人才的争夺愈演愈烈。如何吸引、留住、培养、发展研发人员，提高企业研发技术自主创新能力，建立创新型的研发组织，成为很多高科技企业人力资源管理的难点。

这需要建立一种制度以最大限度地整合组织内部的资源，提升研发人员的主观能动性，充分发挥其价值。需求与实践的差距 研发类员工的职业发展需求 美国知识管理专家玛汉？坦姆仆以大量的实证研究结果表明：知识型员工注重的前四个因素依次为个体成长（34%），工作自主（31%），业务成就（28%）和金钱财富（7%），与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作。

这显然对于如何激励研发型员工提出了更高的要求，只用金钱激励是远远不够的，必须更要在其职业发展规划上多下功夫。研发类员工职业发展在企业实践中存在的问题 自上世纪90年代中期开始，我国部分高科技企业，便开始导入和尝试研发员工的职业发展通道设计和实践，但总体来看对于研发人员的激励机制建设还不够完善。笔者通过对高科技企业研发人员职业发展建设状况的调研了解到，许多企业在实践中存在一些问题，使得研发人员职业发展很难真正在企业中发挥作用，这些问题具体表现为以下两点：重管理轻技术，职业发展双通道流于形式 由于研发人员管理和专业双通道的职业发展在中国企业的起步较晚，有的企业出现重管理、轻技术的现象，管理线的人员在薪酬、福利、地位上通常比技术线的高，这样双通道的实施便流于形式，对研发技术人员也起不到真正的激励作用。

研发人员职业发展的有效实施，需要在组织内部建立相配套的组织保障，需要得到公司管理层的支持，只有在企业内部营造追求专业技术的精深的风尚，打破“官本位”的思想，充分认可和尊重职业发展的“专业”通道，才能真正激发研发人员的创造性与积极性。职业发展体系的可操作性不强 职业发展体系的实践，是一项系统工作，也是各项人力资源工作的基础，一定要考虑在评估过程中的可操作性，这是许多企业在实践中所遇到的难点，只是建立了职业发展的模型，没有相配套的任职标准、评价机制、宽带薪酬体系等，不能真正评估和体现研发人员的能力差异，使得职业发展体系无法操作，只是空中楼阁，也无法对研发技术人员真正起到激励作用。

职业发展的路径设计与推进 笔者通过自身在高科技企业进行研发人员职业发展的实践，形成了一套高科技企业研发人员职业发展的方法与工具。设计研发人员职业发展双通道体系 根据研发人员的特点，他们产生满意的最关键因素是需要有一个良好的发展空间。 研发人员“职业发展双通道”是专门为研发人员（专业技术人员）设计的一种“Y”型发展通道，即在员工具备了一定的专业技能与工作经验的积累后，根据组织发展需要和员工的能力、意愿，提供“管理”与“专业”两条发展通道。

在两条发展通道的平行层级结构中，相同级别的人员具有同等的地位、报酬和奖励。研发人员职业发展双通道的设计，一方面要考虑当前研发组织的架构和职位的设置，企业内部研发人员能力的提升速度与外部研发人员能力的发展；另一方面要面向未来考虑研发组织的发展对人员的要求，而不能照搬其他企业的做法，否则会使得这一设计不能与研发组织的发展相结合，形成管理与专业通道相对独立，两条线同等职级间不能进行跨职能发展，很难在企业中得到推行。

制定基于双通道的岗位任职标准 在研发类员工的职业发展双通道模型和体系设计框架下，需要通过找出每个职级岗位的标杆人物，分析其行为和成功关键因素，建立每个专业、每个职级的岗位胜任标准，使研发人员了解每个职级的具体要求，包括岗位的职责、所需的专业技能、通用素质、绩效要求等，通过自我评估，激发自身发展的动力，从而为达到职业发展的目标而不断努力。

岗位任职标准的关键是简单清晰，并且有足够的可量化标准帮助客观判断，在编写岗位任职标准时可采用“3D+E”的工具，即：Do，岗位的基本职责；Deliver，岗位的绩效要求；Display，岗位所需的专业技能、通用素质、管理能力等；Experience，岗位的最低要求或过往相关经验要求。3D+E“的岗位任职标准很好地将研发组织绩效、员工绩效表现、专业技能、通用素质等与研发的战略要求相结合，成为研发组织人力资源管理平台的基础。

建立以能力和绩效为主线的评价机制 研发人员职业发展双通道体系的推行，也需要有相配套的评价机制作为实施的保障。以岗位任职标准“3D+E”为基础，可以建立基于能力和绩效为导向的评价机制，在员工职业发展中筛选出本层级内最优秀、最具潜质的任职者，以作为晋升到下一层级发展的候选人。关注绩效，有利于培育结果导向的文化，保持研发组织的执行力和竞争力，增强标准的可操作性；而关注能力，则有利于鼓励员工和管理...

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