[胎盘成熟度几天升一级细说4个级别的功能和发育状态]胎盘成熟度分为4个级别，有0级，1级，2级，3级之分。但要问胎盘成熟度每个级别不同的功效和发育状态，你还能轻松回答吗？胎盘成熟度几天长一级呢？胎盘是如何从0级升级的3级的呢？这中间是...+阅读
建设项目作为常见的项目，其主要特点是建设周期长，耗用资源量大，且容易受多方面因素的干扰，实施过程的风险大。而建筑企业为保证经济效益的实现，往往只重视对投入要素和质量、进度、成本等目标的管理，而对建设过程因素重视不够，从而使过程因素逐渐成为制约建设项目可靠性的瓶颈。而这种不重视过程因素的做法不能成为成功的项目管理。
现代意义上的“项目成功”，是一个非常苛刻的标准，的项目管理学家HarodKerzner博士对项目成功的定义做出了新的诠释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件.由此可见，建筑企业不仅需要强大的技术力量和资源力量，还需要成熟的管理能力来保证建设过程达到成功，提高项目的成功率。因此，项目管理能力也是评价、比较建筑企业竞争力的重要方面。而目前世界上正在开展的项目管理成熟度模型的研究为建筑企业提高项目管理能力和水平提供了科学的方法。
1、项目管理成熟度模型的概念和意义
项目管理成熟度模型（PMMM，ProjectManage.mentMamri
Mode1）表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定的目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。“模型”意味着从低级向高级的发展过程和阶段。因此成熟度模型不是一个数学解析式或一个图表，它是一整套科学的体系和方法，也是表征一个企业项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程J。
在适当的计划期间和成本内实现项目的目标，完成顾客要求的成果，这是项目成功的标志。项目成功与否不仅和投入资源相关，更和项目的运营与管理方式及其形成产品的项目组织运作过程密切相关。而PMMM恰是表征和改善企业项目运作过程计划管理水平的重要指标和方法。
提到过程管理，人们首先想到的就是ISO9000系列规范。PMMM与ISO9OOO之间确实有许多共通之处，但PMMM更专业、更适合于像建筑企业这样的项目管理型企业，而ISO9000则更适合于制造业。在拥有许多项目的建筑企业中，通过应用成熟度模型，可以建立一系列规范，根据模型要点，如基准比较法、以往项目经验教训的总结、项目办公室以及风险预警系统功能的发挥、不必要变更的规范和减少等，来实现不断改进，迈向卓越。同时，根据成熟度模型，还可以定制有针对性的项目管理培训计划，以便提升企业员工，特别是项目经理的能力和高层人员的相关战略理念，提高企业的项目管理能力。
2、项目管理成熟度模型目前主要有如下几种项目管理成熟度模型。
1）SEI的CMM.主要用于软件开发过程和软件开发能力的评估和改进，它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。
2）伯克力项目管理过程成熟模型（BerkeleyProjectManagementProcessMaturity），简称（PM）模型。
3）美国微构技术公司（MicroFrameTechnolo一es，Inc）和项目管理技术公司（ProjectManagementTechnologies，Inc）开发的五级项目管理成熟度模型。
4）美国项目管理解决方案公司（ProjectMan—agementSolution，Inc）的五级项目管理成熟度模型PMS—PMMM。
5）澳大利亚Knapp&Moore私人有限公司的4级项目管理成熟度模型。
6）美国HaroldKerzner博士的五层次项目管理成熟度模型K—PMMM.7）美国项目管理学会PMI的组织的项目管理成熟度模型OPM3.它是PMI历时5年于2003年10月推出的一个成熟度模型，该模型能够为组织成功地、连贯地和有预见性地执行项目提供评价和开发的方法，以完成组织战略和提高组织效能。
这些模型都是对企业单位的项目管理能力进行描述的，它们是低级表明了管理的混乱，在较高级的级别中大多提倡基准比较（Benchmarking）的方法，而高级别反映了持续改进，不断优化的过程。
该模型是为项目管理所作的战略计划。对企业而言，一蹴而就地达到很高管理水平是不现实的，必须从人员、规章制度方面逐步准备、不断发展、逐步提高。模型提出了五个发展阶段层次。
第一阶段—_通用术语（monLanguage）。在这一阶段中，组织意识到项目管理的重要性并且需要很好的理解项目管理的基础知识，以及相应的术语。
第二阶段——通用过程（onProcesses）。在一阶段中，组织意识到需要定义并发展通用的过程，以便使一个成功的项目开发过程能够用于并支持公司所运用的其他方法。
第三阶段——单一方法（SingularMethodology）。
在这一阶段中，组织要认识到将所有公司的方法组合成一个单一的方法所产生的综合效果，这一单一方法的中心就是项目管理，由于使用的是单一方法而不是多种方法，这样的综合效果还会将程序控制简单化。
第四阶段——基准比较。在该阶段要意识到改进程序对于保持竞争优势的必要性，基准比较必须在连续的基础上进行。公司必须确定基准比较的对象和内容。
第五阶段——持续改进。在这一阶段中，组织要对通过基准比较得到的信息进行评价，而且还必须决定该信息是否对单一方法有改进作用。
模型回答了如下几个问题：①每一个层次的特点是什么；②阻止企业到达下一个层次的障碍是什么；③为了抵达下一个层次还必须作什么；④在升级过程中有多大的风险。
这五个阶段大体上需要按顺序完成，但是某些阶段是可以重叠在一起进行的，有些工作可以在前一个层次还未到达之前就做好，在完成现有层次工作的同时就可以进行下一个阶段的某些工作了。但在从不成熟到成熟的过程中，有一个关键的跃迁过程，即第二个层次与第三个层次之间是不可重叠的。在实际的企业发展中，这个过程代表了企业管理制度的完善，各种规章制度的健全以及企业文化的形成。这个过程对整个企业组织的影响会非常巨大，所冒的风险也是大的。
该模型的应用采用了与众不同的问卷调查方法。分不同层次给出若干客观自我评估题。针对第一层次，有80道类似PMP考试的选择题；针对第二层次，有20道评分题；针对第三层次，有42道选择题；针对第四层次，有24道评分题；针对第五层次，有l6道评分题。通过这些问题的回答，分析、整理、判断出企业项目管理中存在的问题，为改善和提高企业项目管理水平提供依据。
3、项目管理成熟度模型在我国建筑企业中的应用
3.1我国建筑企业管理的现状建筑企业属于项目主导型企业，在其工程项目建设过程中，往往在项目组织形式上采用矩阵组织结构形式。由一位工程项目经理作为项目负责人，项目成员从建筑企业的各职能部门抽调，共同形成一个临时的项目经理部。项目经理是业务上的专家，但不一定是管理上的能手，他们常常会简单的从项目范围管理入手，从工程技术角度管理项目。
这种情形与K—PMMM模型的第一阶段类似，项目执行过程中对项目管理的应用，几乎完全取决于项目负责人对管理重要性的认识。
目前，我国的建筑企业虽然运用了项目管理的方法，但还远没有达到成熟，按K—PMMM模型标准，绝大多数企业的成熟度等级都处于一级，能够达到二级的企业还很少。
3.2应用PMMM的意义和目的PMMM的意义不仅仅是对项目管理过程的改进，它更是一种高效的管理方法，有助于建筑企业大程度的降低成本，提高质量和用户满意度。它不是强调所有的建筑企业都采用统一的管理模式和规范，而是提供一系列评估指标，帮助企业在原有的基础上进一步实现规范化管理。通过PMMM的评估，可以实现以下目的。
1）建筑企业经过评估，可以了解自身项目管理水平处于哪一个成熟度等级阶段。根据项目管理成熟度的模型，就可以明确下一步需要改进的工作内容（下一个成熟度等级的关键过程域和关键活动），做到有的放矢。当然，评估不是目的，而是提高项目管理水平的一种手段。
第一阶段—_通用术语（monLanguage）。在这一阶段中，组织意识到项目管理的重要性并且需要很好的理解项目管理的基础知识，以及相应的术语。
第二阶段——通用过程（onProcesses）。在一阶段中，组织意识到需要定义并发展通用的过程，以便使一个成功的项目开发过程能够用于并支持公司所运用的其他方法。
第三阶段——单一方法（SingularMethodology）。
在这一阶段中，组织要认识到将所有公司的方法组合成一个单一的方法所产生的综合效果，这一单一方法的中心就是项目管理，由于使用的是单一方法而不是多种方法，这样的综合效果还会将程序控制简单化。
第四阶段——基准比较。在该阶段要意识到改进程序对于保持竞争优势的必要性，基准比较必须在连续的基础上进行。公司必须确定基准比较的对象和内容。
第五阶段——持续改进。在这一阶段中，组织要对通过基准比较得到的信息进行评价，而且还必须决定该信息是否对单一方法有改进作用。
模型回答了如下几个问题：①每一个层次的特点是什么；②阻止企业到达下一个层次的障碍是什么；③为了抵达下一个层次还必须作什么；④在升级过程中有多大的风险。
这五个阶段大体上需要按顺序完成，但是某些阶段是可以重叠在一起进行的，有些工作可以在前一个层次还未到达之前就做好，在完成现有层次工作的同时就可以进行下一个阶段的某些工作了。但在从不成熟到成熟的过程中，有一个关键的跃迁过程，即第二个层次与第三个层次之间是不可重叠的。在实际的企业发展中，这个过程代表了企业管理制度的完善，各种规章制度的健全以及企业文化的形成。这个过程对整个企业组织的影响会非常巨大，所冒的风险也是大的。
该模型的应用采用了与众不同的问卷调查方法。分不同层次给出若干客观自我评估题。针对第一层次，有80道类似PMP考试的选择题；针对第二层次，有20道评分题；针对第三层次，有42道选择题；针对第四层次，有24道评分题；针对第五层次，有l6道评分题。通过这些问题的回答，分析、整理、判断出企业项目管理中存在的问题，为改善和提高企业项目管理水平提供依据。
2）项目管理成熟度往往是与成功相联系。成熟度越高，执行项目的成功率也越高。建筑企业只有通过过程改进，提高过程能力、过程质量才能将项目引向成功。而成熟的项目管理可以帮助建筑企业进行过程改进。
3）帮助建筑企业建立成熟的项目管理体制或规章制度，对于建设项目的顺利进行会起到非常关键的作用。从K—PMMM模型来看，如果建筑企业的项目管理能力达到成熟，就会形成一套管理项目的通用方法，对一般的建设项目，只需将本单位的项目管理单一方法进行适当的优化组合，从而得到针对某特定项目的、可以重复使用的项目管理方法。使项目经理不需要自己去摸索太多的管理方法和经验，不仅降低了风险，在效果上也会好得多。
3.3应用PMMM的思路
1）明确应用PMMM的目的和达到的目标建筑企业应用PMMM的目的是为了完善自身管理，见图2.一方面建筑企业利用它评估自己当前的项目管理成熟程度，并以此提出严格的质量标准和过程改进的方法及策略，通过不断的努力去达到更高的成熟程度。另一方面建筑企业应用项目管理成熟度模型可以作为用户对建筑企业进行评价的标准，使之在选择承包商时不再只看其资质等级，而对其他方面茫然和无把握。
2）选定模型目前有30多种PMMM模型。由于PMMM的国际标准尚未形成，各机构和个人凭借各自的和影响力极力推荐各自的模型，使得PMMM处于“战国时代”。估计经过几年的纷争以后，PMMM会逐步统一起来，并可能形成以其种模型为蓝本的国际标准。到那个时候，本步骤就可以省略了。
3）成熟度诊断这一步是评估建筑企业的项目管理成熟度。通过评价，建筑企业把自己当前的成熟度状态的特征和PMMM模型所描述的具有代表}生的指标进行对比，来识别自己当前的水平和状态，包括以及在PMMM中的位置处于哪一个级别，及企业已具备了哪些能力，自身的优势和劣势，从而为进一步提高奠定基础。
4）确认存在的问题通过诊断，企业了解了自身已具备的能力，进一步确认建筑企业所具备能力对应的结果是否存在？企业尚需具备哪些特定的能力？企业与预期的成熟度等级存在哪些差距？企业发展的问题是什么？借助PMMM要达到的目的是什么？
5）提出改善计划由于PMMM不是简单的帮助企业通过评估过程，而是要求企业以PMMM作为尺度来衡量自己，找出差距和不足，进而采取措施有目标，有针对性地提高企业的过程能力，因此这一步是将步骤4所确认的问题对照PMMM所描述的指标进行优先等级排序，确定工作重点，提出改进计划。
6）实施改善这一步是建筑企业真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，建筑企业必须一步步将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必要的能力。
在整个PMMM的实施过程中，都要对企业内部的相关人员进行PMMM的培训和咨询，使整个企业自上而下全体员工充分认识到实施PMMM对企业发展的重要意义，和咨询专家一起研究PMMM实施具体过程，通过这些沟通行为和交互式、启发性活动，来保证技术和方法在可重用基础上的不断提高。终提升整个企业的项目管理能力，达到项目成功实施的目标。
值得注意的是，项目管理成熟度是一个累进的过程，在短期内不是一次“通过/不通过”的实施，在这个过程中，组织在发展的不同阶段经历显著的进步。
4、结语
建设项目管理由于对象的独特性，与工业生产的过程相比，其过程的明确程度和标准化较差。但将过程成功与否由人为因素变为由科学的组织体系来决定，是任何过程业务都避不开的。PMMM作为将难以定量化的公司项目业务的质量高低进行客观有效评价的工具，可以帮助企业改善项目管理能力和水平，并能取得企业内部和外部对其项目管理能力状况的信任。
目前，项目管理成熟度模型本身还不十分成熟，尚处于初期的研究与试验应用之中。随着PMMM的研究和实施，项目管理成熟度模型会发展成为评价和认定企业项目管理能力和资格的重要理论和方法，也会成为企业改善项目管理的重要理论工具。
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