第一，深化干部队伍建设。 一是通过深入需求调研、分专业开设专题论坛、选派人员外送培训等，加强中层干部的年度培训工作；二是通过跨部门、跨专业、跨序列等轮换方式，有序组织干部的轮岗交流，进一步拓展业务领域，全面提升干部综合管理能力；三是通过完善后备干部的选拔、培养制度，加快对局本部和县公司骨干人才的专业提升和综合素质培养。 第二，加强管理（技术）人员队伍建设。 一是通过完善职业资格取证管理，出台有效激励措施，不断夯实管理人员理论基础；二是定期组织培训、调考，加强管理人员知识更新，促进综合素质提升；三是完善专家人才的选拔培养机制，制定专项培养计划，有意识加强对新人的帮带和培养。四是加强青年技术骨干帮带和培养，定立明确的培养方向和培养目标，提出具体的培养措施，促进青年技术骨干的快速成长。。 第三，着力推进生产技能人员队伍建设。 一是以国网公司职业能力培训规范、省公司岗位培训标准和现场设备为主要培训内容，根据专业分类，围绕规章制度、工作流程、专业技能等方面进行系统性培训。按照“突出重点、逐个突破，循序渐进”的原则，用3-5年的时间，逐年实施队伍素质提升计划。二是引入农电“科目制”培训方式，以国网公司职业能力培训规范和省公司岗位培训标准为主要内容，全面加强农电队伍技能培养。 第四，统筹竞赛调考组织。 定期组织开展各专业、各层级人员的普考和调考，有计划组织年度技能竞赛。通过调考和竞赛找差距、找问题，及时调整培训计划和培训内容，达到“以考促培、以考促学，以考促用”的目的。 第五，助力新员工成长。 一是加强新进员工的入职培训，综合分析新员工的专业特长及拟培养的专业方向，开展有针对性的集中培训，帮助新员工夯实业务基础，快速适应企业需要；二是加强基层班组实践锻炼，增进新进员工基层生产工作经验的积累，对综合素质好、表现优异的新进毕业生经过一定时间一线岗位锻炼后有意识安排至班组长岗位加强培养。三是加强师徒帮带，有计划地指定专家骨干担任导师，为新进员工量身定制切实可行的培训计划和目标，明确具体的学习与工作任务，定期组织阶段考核和期满考核，考核结果作为新员工转正定级的依据。 第六，优化培训资源。 一是建设功能突出的实训基地，完善现有的实训设备和设施，围绕“能力培养”核心，加大人员对实训设备的操作使用力度，确保人员的培训效果；二是建设素质精良的师资队伍，充分发挥各类通道人才的技术优势，深入一线指导帮带，将专业骨干和班组长培养成兼职教师，以点带面，全面提升人员素质；三是建设内容丰富的教学系统，加强培训需求分析，丰富多元化培训方式，完善并推广远程培训系统，建立优秀教材、课件、题库评选激励机制和全员共享机制。 四、主要措施 通过规范岗位管理、加强培训组织和考核、健全培训评估、深化培训考核运用等措施，形成科学有序的人才培养闭环管理。 第一，完善岗位说明书的编制。 在细化完善局本部岗位说明书的基础上，健全完善集体企业、县公司下设各部门各岗位的岗位说明书的编写工作，为分析岗位聘任人员职位胜任度、组织开展培训需求分析提供可靠依据。 第二，规范岗位任职资格的管理。 严格落实岗位聘任的任职资格审查制度，建立岗位任职条件与薪酬待遇挂钩兑现的机制。规范员工参加在职学历教育的审批制度，要求员工应参加与岗位工作相关专业的在职学历教育；员工参加在职学历教育，经审批后由所在单位提供参加面授、考试的时间；员工未经审批，不得擅自报名参加在职学历教育。规范完善社会化用工专业技术资格、职业资格的评审工作；每年度提前做好各类人员的专业素质情况摸底，对具备提升空间的人员，做好政策宣贯、鼓励报名，并积极做好考前复习、申报资料准备等相关辅导工作。 第三，加强员工素质培养的组织。 树立员工素质培养由各级组织分层负责的责任意识，明确培训工作是各级单位一把手工作职责的责任要求，进一步梳理明确人资部、培训中心及各单位的培训职责，充分调动各级单位参与培训的主动性和积极性。形成以人力资源部为主要职能管理、培训中心为实施机构，各用人单位为协作部门的分级培训机制。充分利用企业内、外部培训资源，采用“请进来、送出去”的培养方式，结合岗位工作实际，充分运用专题培训、师带徒、轮岗锻炼、离岗研修等培养形式，全面加强员工队伍的素质提升。 第四，健全员工培训的评估考核。 加强员工培训满意度测评管理，及培训成果后期应用的跟踪评估。通过抽查问卷的方式，及时收集对培训课程、培训组织、教师授课的反应评估；通过理论考试、技能考核等方式，及时开展对应知应会业务培训的效果评估；通过定期回访参训人员、用人部门，分析员工培训前后对工作绩效的促进提升作用，开展培训的成果评估。对培训成果评价较好的，总结经验推广运用；对培训成果评价一般或较差的，及时调整相关培训方案。 将培训考试、竞赛的成绩与个人绩效挂钩，未通过考试的予以扣罚个人绩效，对竞赛获奖的予以表彰奖励。将农...