在科技的推动下，企业间已逐渐形成跨组织合作的新型合作关系，纷纷采用动态联盟的形式，通过组建虚拟团队，共同开发新技术、新产品，以取得竞争优势。动态联盟下的虚拟合作这一崭新的企业经营方式，正在为世界经济提供一个全新的、倍增的拓展空间。

关于虚拟团队的定义，不同研究人员从不同角度提出了不同的看法，普遍的定义认为：

虚拟团队是一个跨越时空和组织边界的人员群体，由一个共同的目标和任务而联系在一起。也有人提出，超越50英尺之外，通过电子沟通进行协作达到共同目标的团队，都可称之为虚拟团队。

金博尔·费西尔与马雷恩·顿肯·费西尔在其合著的《远程经理》一书中，从时间、空间和文化三个方面，将虚拟团队分为六种类型。

以技术、产品创新导向组建的虚拟团队通常表现为类型一或类型二。与类型二不同的是，属类型一的虚拟团队是典型的全球性虚拟团队，呈现出明显的多元文化冲突，同时面临跨越时空和多元文化管理的挑战。那么如何运作管理跨组织虚拟团队呢?

跨组织虚拟团队的共同特征：(1)团队成员以开发新产品为共同目标；(2)目标的创新性和时效性要求突出；(3)目标解决方案与成果难以预测；(4)团队成员均为知识型专家；(5)团队成员之间存在时空距离；(6)团队合作流程难以预先设计，工作方式需不断重组；(7)灵活畅通的信息技术成为必不可少的技术支撑。

组建联盟，规则导航

虚拟团队在其初创阶段，就必须明确各项规则，做好以下"热身运动"：

设立虚拟合作协议 一份表述清晰周密的合作协议，是合作各方达成共识，取得彼此信任的基础，是虚拟团队成功必备的前提条件。协议内容主要包括合作各方的义务、知识产权的分配、保密协定、债权的比例、风险的分担、责任界定、预算分配、协调人产生与角色定位等。

明确3W要素 清晰明确的任务将推动团队成员积极为技术开发的成功倾注热情，做出卓越贡献。一份有指导意义的任务说明书至少包括3W要素：WHAT-团队要完成的任务是什么；WHY-为什么要这样做；HOW-如何才能实现任务。

阐明团队核心价值 虚拟团队多元文化带来的价值观冲突，要求团队必须在初创阶段就要为形形色色的专家树立一个共同的远景，一个整合的价值观。明确阐明团队的核心价值，以实现任务目标为原则，求同存异，及早在团队成员间达成共识，建立起成员间彼此的尊重和信任，为在开发过程中的沟通、决策和问题解决提供有力支点。

明确团队界定条件 界定条件就像一个纠偏系统，明确了团队成员的工作行为边界，它既是一个约束系统，又是一个引导系统，引导团队成员在正确的轨道上，更有效地逼近目标，达成任务。

建立团队运行原则 团队运行原则是指导团队成员工作行为的规范性文件，它与团队的核心价值紧密相连。

明确团队成员的任务和责任 虚拟团队一旦设立虚拟合作协议，清晰团队任务，阐明团队核心价值，明确界定条件，建立运行原则，就必须明确界定团队成员的任务和责任，使每个团队成员清楚了解他们自身为技术开发成功应做的努力和贡献。

搭建平台，知识共享

跨组织虚拟合作，特别是全球性跨组织虚拟合作，一方面面临跨时空管理和多元文化管理的挑战，另一方面正是这种时空和文化巨大差异性的碰撞，成为团队成员新知识和新创意的源泉。虚拟团队的技术开发过程，实际上就是知识的传递、分享、整合与增值的过程。建立适应性的沟通平台，实现高效沟通，有效管理知识，是团队技术开发过程的核心任务?

搭建信息技术平台 跨组织虚拟团队是将企业内部资源与外部资源有效整合利用，共同实现统一目标。这种跨时空的资源整合利用，必须有强有力的沟通技术手段的支撑。而信息技术的飞速发展为实现这个目标提供了基础。搭建一个对虚拟团队运行系统有良好支持力的信息技术平台，需要注意以下几个问题：一是要建立网络化技术平台。包括带语音邮件的可视电话系统、宽带通讯网络、计算机网络等；二是平台对系统要有适应性。平台是为系统传递知识提供服务的载体，平台的建立不能仅仅从技术角度出发，一味追求先进性，而要从系统的基础条件和系统使用者的使用能力出发，选择适当的平台；三是认真履行团队沟通运行协议。团队要建立起自己的网络协议，具体规定团队成员在远程沟通过程中所应遵循的基本规则，确保沟通的有效性和安全性。

构建知识螺旋上升系统 新的知识总是来源于团队成员个体。知识管理的核心，就是将成员个人的知识传播给其他成员。即在团队内构建一种动态的知识传播链条：从成员个体隐性知识到团队显性知识，将高度个人化的、难以规范的、不易传递给他人的知识，通过提炼知识背后的系统化的原理，将其规范化、系统化地表述出来，以便团队更有效地综合利用；再从显性知识到隐性知识，随着新的显性知识在整个团队内得到共享，其他成员开始将其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。

这种隐性知识与显性知识动态的相互作用，就像知识螺旋一样，从隐性到显性，成员个人再用显性知识扩展自己的隐性知识基础，螺旋运动，不断上升；然后在一个更高的起点上，开始新的螺旋运动。

注重沟通，知本增值

团队成员的士气、信心、斗志、热情等形成团队的一种气势。建立有效沟通手段，提高团队成员气势，通过放大性的知本增值，终实现突破性的技术创新活动。

定期召开沟通会议 跨组织虚拟团队的沟通是在一个虚拟的空间，通过信息技术传递信息，分享知识。但是面对面的会议沟通对团队成员间信任感的建立、重要阶段的工作调度、重大问题的协商解决是必不可少的。因此，定期的面对面会议与虚拟网络会议的结合使用，成为有效过程管理的重要手段。

对团队的工作任务与过程进行协调 团队协调人是在团队初创阶段经合作各方磋商产生。他的主要任务是协调而非领导、控制。团队成员一般是各领域的知识专家，通常个性较强，性格敏感，不善沟通。这就需要团队协调人做出巨大的努力建立团队的社交架构，创建沟通平台，激发沟通意识，反馈沟通成效。因此，团队协调人的角色定位应该是桥梁、辅助者、障碍消除者和业绩催化者。

求同存异的文化管理 特别是全球化的跨组织虚拟团队，文化冲突是不可避免的。要注意有效融合文化差异，超越时空界限，提高多元文化的整合力，形成独特的团队文化，以便更好地驱动团队任务的完成。

以信任驱动知本增值增强团队成员之间的信任感，既是有效沟通的前提，又是有效沟通的目的。信任是虚拟团队组建的基础，也是成功运行的润滑剂。信任建立在对目标的信任，对成员的信任，以及对运行系统的信任基础之上。一个充满信任感的团队，将更容易形成凝聚力、更容易培养沟通热情，更加激发成员创新潜力，将以放大性效果驱动团队成员知本的增值。

提升能力，延续管理

不同于以往被企业所热衷的垂直整合，虚拟整合意味着传统企业结构的解体。虚拟团队是虚拟整合的产物，这种理念开始于这样一种共识：企业自身力量有限，仅仅依靠自力更生难以实现预期的战略目标，必须通过与其他企业合作，齐心合力会使合作各方都比各自孤军奋战时更加强大。因此，企业要善于整合各方力量，优势互补，通过组建虚拟团队，来提升企业创新能力，实现延续管理的目标。

虚拟整合，打造优势

重新定位价值链条上每个组织的工作，虚拟整合，优势互补，以便于每项工作都能由擅长的公司来完成，提高整条价值链的运作效率，实现共赢。在合作过程中，企业要勇敢面对虚拟合作和信息共享所带来的文化大挑战。

有效激励，提升能力

与传统团队一样，虚拟团队同样需要有效的评估与激励，不仅要对团队整体工作进行评估，同时也要对团队成员个人工作进行评估激励。通过有效的激励，充分挖掘团队成员潜力，激发创新热情。需要注意的是，由于虚拟团队跨越时空及多元文化的特征，对虚拟团队的评估激励，传统的方法面临着极大的挑战。

知识沉淀，延续管理

乔治华盛顿大学教授贝兹利(H．Beazley)，在他的《Continuity Management》一文中，提出了延续管理的理论，主张企业重要的营运知识，必须有效充分地转移，不能弃置在离职员工的打包行李中。对于虚拟团队的管理，延续管理的理念同样十分重要。以技术创新为任务的虚拟团队，其管理的核心就是一连串知识累积、沉淀的结果。从数据解读为信息，再归纳为知识，整合为能力，后提炼为智慧，这一连串过程，是团队终形成创新能力的过程。因此，要将团队整个运作过程中产生的重要知识采取有效手段进行转移，同时对合作过程中产生的衍生知识数据库、团队成员个人档案、知识传递系统运行的识别记录、以及成功与失败的尝试记录等资料建立相应的沉淀转移系统，作为团队工作成果的一部分沉淀下来。

当今时代，技术普及速度快得令人窒息。过去，呼机从首次进入市场到拥有1000万的用户用了41年的时间，而现在网络浏览器的普及只用了10个月的时间，Napster所用的时间则更少。这表明，在过去，新兴技术有一个较长的孕育期，而公司和客户能够利用这段时间来思考和适应它能够带来的变化。但是现在，新兴技术不再有这样的孕育期。实际上，它突然之间就能够从构想变为人们司空见惯的现实。变化之所以以前所未有的速度出现，主要有三方面的原因：首先，今天的企业处在一个知识爆炸时代其次，现代化电子通讯设备的发展为这种变化提供了技术支撑第三，欢迎变化的革新文化在企业内孕育成长。应对这种快速变化的方法就是创造一种适应性强，没有时间、空间、文化边界的结构模糊的组织，跨越组织间流程，通过动态联盟，打造企业创新优势。