[建筑项目管理与施工质量]从近几年的工程建设情况看，项目管理的成效与项目经理的素质，组织协调能力，项目部的素质及分部分项工程质量控制的好坏有直接关系，这些问题的存在，不利于高效有序地管理工程项目的...+阅读

在项目的时间管理中，我们知道非关键路径上富余的时间只是自由时间，只有关键路径上节约的时间才是浮动时间，而浮动时间就是项目的储备时间。与物质资源的储备一样，时间资源的储备同样也是财富，它的管理原则与物质储备的管理原则既有相同之处，也有不同之处：

①项目的总工期应该包括一个应急预算，在PMBOK里面没有像成本那样来做明确的要求，但是实战派的项目经理应该深有体会，就是将项目时间与成本预算中的风险储备金一样，时间预算中的应急储备应该占到整个工期的5-10%，如果以前没有类似的项目可以参考的话，是超过10%.但是作为项目经理，这个总工期的风险储备一定要牢牢地掌握在自己手里，绝不能像金钱一样分给下属，甚至不能让他们知道这笔财富的存在，否则，后果请见下一条。

②每项工作的工期计划，须尽量精确。如果留有太多余地，帕金森魔|考试|大|鬼法就会降临：工期一定会拖延到它被容忍的极限。你预留的时间小“金库”将成为帕金森魔鬼的大餐，而丝毫不能为你带来任何安全，造成项目风险大大增加。

③那么在编制工期计划的时候，如何处理这笔储备时间呢？一个既隐蔽又便于操作的方法是虚拟一个假想的任务挂在网络图后面，作为时间储备库。具体操作时，只要关键路径上节约了一天，就在小“金库”里增加一天，关键路径上延误了一天，就在小“金库”里扣除一天。

时间的应急预算不能轻易动用，好钢用在刀刃上，储备时间要用在关键路径上。压缩关键路径而赢得的储备时间应作为进度绩效奖励指标，时间就是金钱，所以节约时间与节约资金的奖励应一视同仁。

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