[KPI与绩效考核]企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把...+阅读
总评价：流于形式，根本不能反映现场和绩效的真实状态，无法为下一步的工作和决策提供有价值的参考依据。浪费时间、情感和公共资源。
具体问题：
1、等级划分缺乏足够的依据，且划分过多，不易掌握。
如，数量，两个选项就够了，即完成和未完成；超额的部分，按实际数量标注，以计算超额奖金；未完成定额的部分，按比例扣除相应工资或奖金。
如，质量，也只有两个选项就够了，即合格与不合格；合格的可拿全额工资，出现不合格的，按实际数量扣除相应工资或奖金。
如，合作态度，有合作与不合作，就够了；合作的可拿足额工资，不合作的按奖惩条例处理即可；是否合作的依据，应是实际工作状况，而不是是否有不同看法；换句话说，是否合作，不应以是否有意见为依据。
由此可见，考核的内容、依据、评价标准等内容，一是不切实际，二是缺乏依据，三是随意性太强，缺乏可操作性。
换个人来评价时，因定额模糊，结果就会大相径庭。
2、是否完成了额外工作，不应成为绩效考核的主要内容，只能成为加分的项目，或者按奖惩条例另行评价。
因为额外工作可能与本职工作无关，做得再多、再好，也与部门生产任务无关。新员工S和L的额外工作量偏多，是定额标准流于形式的明证。换句话说，相当于没有定额标准，只是主管一个人说了算。而大部分人都顺利地完成了主管交给的额外工作，说明大部分人除了完成本职工作之外，有大量的额外工作时间，或因技术熟练而提前完成了定额任务。由此可见，主管在工作安排上存在明显的漏洞。因为新员工技术并不熟练，所以在同样时间内所完成的任务肯定会少于熟练的老员工。这说明主管的管理能力偏低。
3、随意性太强，不足以成为考核。
如，因同情或为了避免难堪而擅自提高评价等级，完全失去了绩效考核的目的和意义。
4、G做为主管，以弄虚作假的手段骗取员工的支持率，是工作能力低下的表现，丧失了继续从事主管工作的资格，不仅损害了公司、部门的利益，也损害了员工的感情，同时也把自己处于危险的境地。
5、以蒙骗手段骗取上级的认可，可见有“上梁不正下梁歪”的现象。考核完全是一种形式，白白浪费了大量的时间、精力和公共资源。不如不搞了。
企业的绩效管理案例分析
如果是应届毕业生，你应该提早计划，并为自己设定合理的职业目标，这个时候你面临从校园到工作的转型，提早的参于工作和面试将会帮助你明确未来的工作的雇主种类和工作职位。 具体的，你应该是以下几个方面来做准备： 1. 为你的第一分工作做准备，和你的校友交流他们在第一年工作的经历，这样你可以预期未来的一些挑战。 2. 使用你之前几年积累的通讯薄找到那些可以给你写推荐信或者可能给你提供工作机会的人群。不管是你的师兄师姐还是你的老师或者你的亲朋好友。 3. 留意所有的机遇：招聘会和校园宣讲会，网站，报纸和各种媒体 4.制作一份得体的简历，一份好的简历会给你代来更多的面试机会。关于写简历的问题，你可以到千里马个人简历网去看看，多看看那些专家提供的写简历的方法我想，对你找工作是很... 制作一份得体的简历：
1. 留意所有的机遇，网站，你应该提早计划，对你找工作是很有好处的。
具体的，并为自己设定合理的职业目标. 使用你之前几年积累的通讯薄找到那些可以给你写推荐信或者可能给你提供工作机会的人群。
2. 为你的第一分工作做准备，这个时候你面临从校园到工作的转型，报纸和各种媒体
4：招聘会和校园宣讲会，这样你可以预期未来的一些挑战，多看看那些专家提供的写简历的方法我想，提早的参于工作和面试将会帮助你明确未来的工作的雇主种类和工作职位，你可以到千里马个人简历网去看看，你应该是以下几个方面来做准备，和你的校友交流他们在第一年工作的经历。关于写简历的问题，一份好的简历会给你代来更多的面试机会。不管是你的师兄师姐还是你的老师或者你的亲朋好友。
3如果是应届毕业生
如何对娱乐性行业进行绩效考核
首先，要弄清楚企业进行绩效管理的目的。
主要有两点：1 是为了达成企业目标；2 是为了提升员工的能力；如果没有弄清楚绩效管理的核心思想而进行的绩效管理设计那么绩效管理一定做不好。
其次，上来先不要谈体系，先把自己的业务捋清楚，把自己企业的目标确定。
然后，管理层的支持加上一个执著、正直的执行团队。
最后，至于绩效管理的方法哪种适合您的企业，完全可以多种尝试了。
从根本上讲，绩效考核对企业管理的系统化、过程化、精细化方面有很高的要求，而且需要在过程中采取大量的基础数据为支撑，如果不深入考虑企业的实际经营管理水平，对绩效考核工作的深度和宽度进行合理定位，往往是吃力不讨好，花费了大量的精力和人力，结果是流于形式，达不到实际效果。针对公司目前的绩效考核现状，计划从以下三个方面进行调整： 一、考核内容应与企业文化和管理的核心理念相一致。 考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求，是企业文化和管理理念的具体化和形象化，是员工行为的导向。在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的引导。 二、要阶段性突出重点，不要面面俱到
考核时应以降低考评成本，提高考评的效率，让员工清晰工作关键点为主要目标，需突出阶段性的考核重性，合理选择岗位的主要职责作为考核内容，从某种程度上讲，我们所考核的主要内容的背后所产生的工作联动，实际上已经涵盖了员工的大部分工作精力和时间。同时，随着考核工作的逐步深入，考核重点也可以根据公司实际需要进行阶段性的调整和转换
三、由简到繁，由易到难，逐步从量化考核为主向量化考核与定性考核并重转变。 绩效考核是现代企业管理的核心，成功实施绩效考核，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，最根本的是通过有效的目标分解和逐步逐层的落实使企业能够实现预定的战略目标。本质是对公司经营管理过程的全方位的监控和促进，需要一个持续改进完善过程，很难做到一步到位。所以在进行绩效考核体系时，应由简到繁，由易到难，逐步从量化考核为主向量化考核与定性考核并重转变，通过二到三年的努力，建立起一个比较成熟的考核体系。 根据贵公司实际情况，初步建议贵公司的绩效考核体系设计思路如下： 一、绩效指标的设计： 1、量化考核指标： 这是以结果为导向的定量考核。可融入财务管理的理念，把各项财务指标（销售收入、利润、成本控制、费用控制等）结合岗位进行细化分解，能具体到岗位的就明确分解到位，不能具体到岗位的，就具体到部门，成为部门成员共同的量化考核指标（与部门的每一人个挂钩）。同时，销售收入和利润指标做为企业的最核心目标，要与每位员工进行挂钩，促使员工共同关心，互相监督。 2、阶段性工作任务考核指标：
这是以结果为导向的定性考核。可根据企业经营管理的需要，确定每个阶段的每个部门或岗位的主要工作任务，这些工作任务的界定一定要十分清晰，有突出的主题，并可以有基本的定性标准进行衡量，有一项就一项，有二项就二项，避免把考核人的大小工作全部列入考核内容，难以操作。而且，不同的级别要按照不同的周期进行考核，过于频繁后增加考核工作量
3、工作行为规范考核指标：
这是以过程为导向的定性考核。公司可制定祥细具体的工作行为规范条例，对员工在工作过程中的行为规范进行约束，逐步对员工的工作态度产生影响，如工作纪律、工作态度、服务意识、协作精神等，明确告诉员工：企业在鼓励什么，在反对什么，以清晰的方向指引员工转变思维，形成新的、良好的工作惯性。而且，对于不同级别的人员需从不同的侧重点进行差异化考核，
二、绩效考核的分类：
考核可分为三大类：基层人员、中层管理人员、副总以上人员，各类人员与考核指标挂勾如下表所示
三、绩效考核的周期：
根据不同考核分类和考核侧重点不同，对各类人员所涉及到的考核指标的考核周期确定如下：
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