[求软件工程需求分析报告范文谢谢！]3.1 引言 3.1.1 编写目的 说明编写这份软件需求说明书的目的，指出预期的读者。 3.1.2 背景 说明 a.待开发的软件系统的名称， b.本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件...+阅读
1简述海尔配送作业流程？ 海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。 2简述海尔配送成本构成有哪些？海尔物流的配送是集货、分拣、配载、包装、组配及加工等一系列活动的集合。它包括：流通加工费用， 配装费用， 分拣费用， 营运间接费用， 车辆费用等费用3海尔如何降低配送成本？企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划（DRP），并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。海尔物流改革，依托基础资源，邀请专业物流公司协助确定企业物流系统设计方案，成立专家物流委员会，借力发展。
需求分析具体要怎么写？要包括哪些内容
方法⑴首先调查组织机构情况
包括了解该组织的部门组成情况，各部门的职能等，为分析信息流程作准备。
⑵然后调查各部门的业务活动情况
⑶协助用户明确对新系统的各种要求
包括信息要求、处理要求、完全性与完整性要求。
⑷确定新系统的边界
常用的调查方法有：⑴跟班作业通过亲身参加业务工作来了解业务活动的情况。这种方法可以比较准确地理解用户的需求，但比较耗费时间。
⑵开调查会通过与用户座谈来了解业务活动情况及用户需求。座谈时，参加者之间可以相互启发。
⑶请专人说明。
⑷询问对某些调查中的问题，可以找专人询问。
⑸设计调查表请用户填写
如果调查表设计得合理，这种方法是很有效，也很易于为用户接受的。
⑹查阅记录即查阅与原系统有关的数据记录，包括原始单据、账簿、报表等。
通过调查了解了用户需求后，还需要进一步分析和表达用户的需求。
分析和表达用户需求的方法主要包括自顶向下和自底向上两类方法。
如何进行需求分析35页
如何跟进客户进行需求分析？
一、何谓推销？推销就是情绪的转移。销售者把商品要的情绪转移给客户的情绪的过程就是推销。
二、何谓人寿保险推销？代理员把人寿保险重要性的情绪转移给客户的情绪的过程。
三、需求分析就是：情绪的转移；情绪的转移就是信息传递；最有效的信息传递就是面谈；坚持每天当面传递保险的信息，保证每天就有FYC。
四、怎样跟客户进行需求分析呢？1.相信、了解人寿保险商品。a.无形的商品，只是一份契约合同；b.不能用五官去感觉、比较；c.是非常有人性的；e.无价格的限定，是由责任、爱心的决定；f.是一种长期的保障服务；g.是可以理财不断增值、保值工具。d.是生活中客观存在的必需品；1.相信、了解人寿保险。一般的情况下，很多人都不好意思，也不会随便和不信任的人谈及，他们只会和信任的朋友商讨。因此，他们不是在拒绝人寿保险，而只是在拒绝保险的推销员。3.需求分析的步骤a.对客户建立一种真正的兴趣，不要光盯着他的口袋；b.找到某种共同谈话的基础，真心诚意称赞或表扬客户；d.保持目光接触，显示出诚意，经常微笑要有眼部动作。c.鼓励客户谈他自己的童年、过去等3.需求分析的步骤e.顾问式面谈方向：了解客户的长远规划、人生规划。投资取向、投资种类、投资收益、资金分配情况、现金流情况、抵御风险能力。3.需求分析的步骤f.顾问式提问——1.结合生命表提问.2.根据人生不同阶段的责任提问.3.子女教育提问.4.生意不断延续的提问.5.人才流失的提问.6.家庭责任的提问.制造问题：
一、家庭的责任需求先生的寿险保障需求其他太太的寿险保障需求其他太太的年生活费用*生存年限小孩的年生活费用*抚养年限房屋费用小孩教育费用其他费用先生的年生活费用*生存年限小孩的年生活费用*抚养年限
如何做需求分析
1：抓核心点，不是所有用户诉求都是需求 我们每做一个项目迭代或者新项目一定有目的，而需求分析阶段，需求采集渠道中的需求往往是零散的、无重点的、逻辑性不强的，所以我们需要从这些离散的需求点中要抓住核心，梳理实际使用场景去分析问题，所有的核心点一定是以最终目的为导向的，不是所有用户诉求都是需求。 以我的项目为例，由于历史原因，自配送人员关系没有进入OA系统，所以配送员工资结算数据只能做进配送系统，相当于是一个简单考勤记录，其实最早之前系统是有这个功能的，但是由于之前没有仔细整理需求，导致这个功能白做了，所以这次我接手几乎从做，我以为这个事情比较简单就让一个产品助理先去整理需求，当把原型图出出来时发现并不能解决结算工资的功能，只是一个简单的排班。
所以，当时我就跟那小兄弟说，你这东西只是完成了排班，然而排班的目的为了结算工资这还不能满足需求。所以我跟他强调，我们做这个需求的目的是为了考勤，诸如请假、值班、加班工时、轮休日加班等数据要能提供出来，他的第一版原型其实没有充分了解到我们为什么要做这个排班功能，所以在了解需求过程中没有抓住核心点，导致需求不明确。 2：制定规则、改善复杂流程 我的上一家企业做的是互联网电商，其实在我看来电商和O2O有很大的区别点就是电商在当下盛行的情况下已经变的很有规则了，首页、产品列表页、详情页、下单页等等，每个页面展示的信息也大相径庭，而O2O不一样，一方面是O2O差不多13年才兴起，到目前为止（15年）还没有一个标杆行业，另一方面是O2O与日常生活联系的太紧密，落地下来就是很复杂的业务流，这些是to C产品的规则化和流程化，而流程化的东西在to B产品上体现的尤为明显，to B产品最经典的例子就是公司后台系统。
不论是一个to C的产品还是to B的产品，我们都要考虑到用户使用场景，PM需要把自己当作用户，充分考虑各种情况下的用户思维才能设计一个满足用户需求的产品，这里并不是一味的去迎合用户，做互联网的都知道当一个业务不是规则化时很难用产品去满足用户，所以我们有必要制定规则，或者优化不完善、流程复杂的 规则。 下面说说制定规则，其实统一规则有利有弊，举个例子，滴滴打车的订单是抢的，uber打车的订单是系统自动分配的，滴滴那种做法能提高司机积极性、自主性，司机可以选择高金额的订单，但是这种做法也会影响用户体验，比如说万一以后不补贴了，我只是一个起步价，有些司机就不愿意接单，要等待很久；而uber打车制定了自动分配的规则，先分配目前离乘客最近的空闲司机，如果他不接再分配给下一个，这种做法能不能满足用户我不说，我只说这种规则简化了下单流程，司机和乘客只有两个选项，接还是不接，坐还是不坐，司机如果不接，但他并不知道下一单能等到什么时候，订单金额有多大？虽然司机间的积极性和自主性减少，但是对用户来说体验很好。
说完了制定规则，再说一下改善流程，我上面说了这种流程化精简在to B产品上尤为明显，很多人有个看法就是后台系统反正是自己人或者其他企业人员用的，完成功能就行，没必要做的这么便捷和细致，其实不然，优秀的PM在这方面总能善始善终，因为在他们眼里一点点的产品优化或者流程优化能为企业带来很多的效益，这个我有切身的体会。 之前做的多个项目，其中有两个就是我在做需求的时候发现业务部门在实际运营中思维定势或者每日重复做属于他的工作，但是他们并没有发现这样做其实效率很低，在没人观察流程有问题的时候，业务部门已经形成规范，但是这种规范并不是最优的，当PM做需求分析的时候需要细致观察他们部门或者个人的工作内容，想一想为什么这么样做，有没有其他方案能提高其工作效率。
在做数据统计需求的时候我发现业务部门某同事每天要先导出所有新用户电话、订单号、餐厅金额、订单金额等数据用于考察配送员满意度、用户满意度，然而她每天导出的数据其实有另外两个同事也需要用，只是使用目的不一样，但是他们都很死板，他们三个每天导出一份完整数据，然后筛选条件，组合成自己要的数据，这种工作其实很没必要，我们可以每天为他们部门发一份当日订单报表，标注新用户即可。 还有个例子是，财务在结算物流人员工资的时候很多计算公式是相互关联的，比如说A=B+C,D=A*E+B-C，然而他们就计算成D=(B+C)*E+B-C，暂且不说他们部门管理流程怎么样，但是PM在遇到这样业务流程的时候结合产品设计考虑是否可以精简流程，实现产品设计的初衷的同时也能简化流程。
3：离散需求整合 在和业务部门打交道的时候发现他们的思维逻辑性可能稍微差点，在PM了解需求的时候业务人员或者用户表述的没有前因后果，也就是没有逻辑性，这时如果PM不追问下去自己很容易被带到坑里面，合格的PM应该在这种情况下峰回路转，把问题再阐述一遍，如遇到稍微强势一点的PM，此时应该会指出刚才的表述有错误。 还有的业务部门人员在你去沟通的时候哗啦啦的说了一大推产品改进意见或者新需求想法，此时PM应该细心聆听，记录下需求点，...
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