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一、发展战略与发展计划
1、战略与计划的关系 企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。
2、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是年度计划是对的；但还要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。
计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。
3、计划必须是基于企业发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。 4 、在企业发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心
（1）在企业发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。
抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。
（2）企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展战略的实质核心。 核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。
这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。 编辑本段
二、核心主题与参与要素
1、战略的调查和分析阶段任务
（1）目的：对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能 力和企业的创新变革和可持续发展能力。
对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。
（2）外部环境调查分析内容 ①宏观环境分析：政治（politics）、经济 （Economy）、社会（society）、技术（Techno-logy）。（简称PEST分析） ②中间环境分析：企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测、企业所在行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。
③微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、 潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。
（3）内部因素的调查分析内容 ①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心管理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析（优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats））。
②企业财务分析：经济效益分析方法、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标、财务比率分析。 ③市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销环境分析。
（4）根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。
2、企业发展战略咨询和决策阶段
（1）按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、 各分项战略规划、职能战略规划。
（2）针对发展战略草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重要。这 也是咨询阶段的实质性任务。咨询的目的：是通过咨询，有效验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而，对战略草案进行修正、完善和补充。
3、企业发展战略的计划跟踪阶段
（1）详细和完善的战略实施计划是保证战略有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和 层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。
（2）基于计划的实施跟踪是企业发展战略落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及时 了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及时的纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。
编辑本段
三、发展战略规划的先期准备
1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略（稳定发展或创新发展）。
（1）稳定发展的条件 ①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。 ②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。
③利用原有产品发展某个细分市场。
（2）创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上） ①开发新的产品细分市场。 ②开发新的产品。
2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。
3、建立明确的发展方向和目的。
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