[人力资源绩效面谈如何不再难谈]这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。一、制度层面：成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管...+阅读

（一）发展战略明确、组织结构合理

一个组织应该有清晰的发展战略，有了清晰的发展战略，才能整合企业各方面的资源，向着战略实现的方面前进。另外，企业的组织结构应该适合企业的发展战略，企业的组织结构是企业发展到一定阶段的产物，组织结构设计不合理，会制约企业的发展进而影响企业发展战略的实现。

（二）通过工作分析，使岗位职责明确

一个组织的正常运转需要由特定的人及时完成特定的工作来保障，工作分析就是通过对特定工作的任务、性质、价值的研究分析，确定何种条件的员工适合该岗位工作，以及该岗位的工作责任、权利、任职资格等内容的过程。

工作分析的结果是岗位说明书。 通过工作分析，可以明确各个岗位的岗位职责，可以明确各个岗位的任职条件，在招聘时可以清楚什么样的人能够胜任该岗位工作，在制定培训计划时可以清楚的知道各个岗位的工作职责、员工目前的差距以及哪些方面应该加强培训等等。

工作分析对绩效管理的作用体现在：

1、职位特点决定绩效评估的方式

绩效评估的方式包括考核周期、绩效考核者、信息来源、绩效考核内容等。

考核周期指的是多长时间评估一次，有的岗位工作成果在比较短的时间内就可以表现出来，如生产工人、职位比较低的岗位人员等，考核应该选择较短的周期，比如月度考核；有些岗位工作成果在短时间内体现不出来，如中高层管理人员，技术研发人员，考核应该选择较长的周期，如季度、年度考核。绩效考核者指的是由谁来进行考核，有的岗位是由管理者下达任务指标并对任务完成情况负责，那么该岗位任职者的工作绩效就应该主要由该主管来进行考核，有的岗位工作性质主要与客户打交道，那么对该岗位任职者的考核应该考虑客户的满意度而不仅仅是直线主管的考核。

信息来源指的是绩效评估的信息由谁收集，如何收集的问题。绩效考核内容指的是考核哪些方面，例如能力指标、态度指标、关键业绩指标等。

工作分析对于确定绩效考核的上述各个方面都是非常必要的，需要进行工作分析获得上述基础信息以便采用合适的绩效考核方式。

2、岗位职责是设定绩效指标的基础

对一个岗位任职者进行绩效管理，要确定该岗位的关键业绩考核指标，关键业绩指标由该岗位的职责确定的。

虽然也可以说关键业绩指标根据公司发展战略来制定的，但岗位职责是为实现公司发展战略服务的，当公司发展战略调整后，公司的组织结构、岗位设置、岗位说明书都应随之调整，以便适应变化后的情况需要。因此可以说，岗位职责是设定绩效指标的基础。

（三）目标管理

设定绩效目标是绩效管理的第一步，目标设定的合理与否直接决定着评价结果的好坏，很多企业绩效考核推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理，有的很容易达到绩效目标，有的因为受到外部环境以及企业内部条件的限制无论如何努力也达不到绩效目标。

在薪酬与绩效挂钩的薪酬体系中，往往会产生内部不公平。那么如何科学合理的制定绩效目标并使目标得到贯彻执行呢？目标管理不失为一个非常有用的工具，目标管理构成了有效绩效管理的基础。

“目标管理”的概念最早由的管理大师德鲁克提出的，其基本思想是，企业的使命和任务必须转化为目标，公司目标分解转化为部门目标，部门目标分解为个人的目标，部门和个人有了明确的目标后，在适宜的约束激励机制下，部门和个人会朝着完成目标的方向努力，管理者根据部门和个人目标完成情况进行考核评估和奖惩，这种机制下保证了组织目标的实现。

目标管理的优越性体现为使各级员工更加清楚了组织的目标，对企业的长期发展充满信心，另外使各级员工能清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值，其次通过长短期目标的平衡，促使部门或个人维护企业长期利益与短期利益的平衡。

目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，一般如下操作：首先预定企业的经营目标。目标提出可以采用从上而下法，也可采取从下而上法。

从上而下法，目标由上级提出，再同下级讨论；从下而上法，目标由下级提出，由上级批准。总之无论哪种方法，企业领导必须根据企业的使命和长远发展战略，正确评估企业经营面临的外部环境以及内部条件后，和各级管理者协商确定企业目标。

重新审议组织结构和部门分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此预定企业的目标之后必须重新审视现有的组织结构，明确目标责任者以及其他部门的协调关系。

确定部门的目标。在确定下级目标时，上级要尊重下级，耐心听取下属的意见和建议，帮助下属制定完成目标的具体措施；同时下级也要体会上级的难处，充分理解企业的发展战略及远景目标，克服一定的困难，群策群力，保证组织目标的实现。各部门的目标要具体、可衡量便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现签订目标责任书、绩效计划及奖惩协议。

各级目标确定后，上级和下级就目标实现与否达成奖惩协议，同时明确实现各项目标所需的前提或条件。分目标确定后，要赋予下级相应的资源配置权利，实现责权利的统一。

（四）预算、核算体系完备

公司应该有完备的预算、核算体系。预算管理是指在战略目标的指导下，企业对未来的经营活动以及经营成果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对预算执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断的进行对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和程度地实现战略目标的过程。

核算是对企业生产经营活动、财务收支或预算执行过程及其结果，通过记帐、算帐、报帐等手段，进行连续、系统、全面而综合地记录、计算、分析和反映，其目的是为了了解和控制经济过程，挖掘增产节约、增收节支的潜力，加强经济管理，提高经济效益。

1、预算对绩效考核的重要意义

预算管理是信息社会对企业管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。

预算的编制过程需要控股公司以及分子公司掌握设定合理业绩指标的全面信息，预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，是管理者重要的监控手段。组织和个人的阶段绩效目标有很多是根据预算目标分解而来的。预算管理和绩效考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体完成绩效目标。

2、核算对绩效考核的重要意义

在绩效考核中，很多绩效考核信息来自财务部门的数据，会计核算体系的完备性对绩效管理非常重要。

收入核算和成本核算是最重要的核算项目，收入能不能确认以及何时确认对企业的经营结果产生非常大的影响，成本核算准确与否会对企业的利润产生影响。收入和利润一般是绩效考核的最重要指标，因此核算体系的完备性对绩效管理的有效实施具有非常大的影响。

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