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一直接排序法 直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2、优点 ⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

3、缺点 ⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。二对偶比较法 针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。

2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。三强制分配法 该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。四书面描述法 一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。五关键事件法 Critical incidents是由J. C. Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。——优点：

1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；

2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；

3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；

4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；

5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。——缺点：

1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。

4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。六要素评定法 把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。七行为定位评分法（Behaviorally anchored rating scales,BARS），也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。八360度考核法 “360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。

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