[为何条件优秀的员工却不能胜任岗位工作]对人力测评的忽视或处理失当，使“将合适的人匹配到合适的岗位上”成为空话。陈某是福建省一家大型国有电子类集团的人力资源部部长，几年来他的主要工作是在不断地招聘新的人...+阅读

随着市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，企业的成功比以往任何时候，都更加依赖于其员工（尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工）的技术和能力表现。自1973年哈佛大学的戴维·麦克兰德教授提出了"胜任力"概念（英文为petency），从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系以来，受到了许多公司的关注。近两年，胜任力的理论与实践在国内有了长足的进展，越来越多的企业加入到了“胜任力实践者”的行列。

很多公司在发展的过程中，人力资源管理水平的全面提升已经成为亟待解决的关键问题，其中人才甄选、培养和绩效考核等更成为关键，而建立岗位胜任力模型是解决这些问题的一项基础工作。搭建岗位胜任力模型这类技术性很强的工作，借助咨询公司“外脑”是理想选择。企业借助咨询公司建立岗位胜任力模型的步骤如下：

一、初步建立岗位胜任力模型

（一）初步建立岗位胜任力模型的基本框架

1、咨询公司在了解企业战略要求和发展的前提条件下，对于需要做胜任力模型的岗位（以下简称岗位）就现有的《岗位说明书》进行详细的分析，出具分析报告。

2、咨询公司根据公司发展战略，对岗位职能进行修订，出具《岗位职能修订意见书》。

3、在企业人力资源部的配合下，由咨询公司对企业各岗位绩效出众的员工进行调查、分析、研究，找出其有别于一般员工的特点和行为，建立岗位的基准能力和区别能力，出具报告。

特别要求：在调查分析的过程中，由咨询专家借鉴同行业优秀企业，结合同行业成功管理经验进行。

4、根据调研结果，总结岗位的关键胜任要素，初步建立“岗位胜任力模型”，出具具体方案的初本。

（二）胜任力模型的细化

1、在企业人力资源部的配合下，由咨询公司根据已做出的胜任力模型框架进行管理层面的访谈工作，推动管理层研讨的进行，有针对性的对“框架”进行调整和修正，进一步细化胜任特质的典型行为，出具《胜任力模型修正报告》。

2、在对胜任力模型进行修正的基础上，形成岗位评估要素列表，制定评估框架并选择、组合评估方法。成果检验时出具《岗位评估要素列表》以及相应的评估体系和评估方法建议书。

3、建立完整的岗位胜任力模型，出具具体明确的文字资料及说明。

二、专业培训及试行操作

1、在企业对岗位胜任力模型予以确定的情况下，由咨询公司对企业人力资源部工作人员进行系统、全面的专业培训，深入了解胜任力模型的原理及操作方法等。

2、根据“模型”，由咨询公司指导企业人力资源部对岗位应该具备的能力进行评估，出具各岗位评估报告。

3、根据“模型”，由咨询公司指导企业人力资源部进行基于胜任力的选任机制、评估机制、培训设计、薪酬体系等工作的创新式开展，出具不同领域的分析报告和改进意见。

三、胜任力模型管理的提升

通过对企业的管理诊断和评估，由咨询公司指导公司人力资源部建立发展评价中心。发展评价中心包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。

在此基础上，企业接受进一步必要的专业培训和指导，开辟一条对人才选拔、培训、考核等一系列专业领域高层次管理的道路。

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