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微软的项目管理

11月27日 编辑 39baobao.com

[建筑项目管理与施工质量]从近几年的工程建设情况看,项目管理的成效与项目经理的素质,组织协调能力,项目部的素质及分部分项工程质量控制的好坏有直接关系,这些问题的存在,不利于高效有序地管理工程项目的...+阅读

1. 管理机制

组织架构

产品开发行政结构,一个Product Unit Manger,下设三个平级的部门经理,团队项目经理(Product Unit Manager),软件开发经理(Development Manager)和测试经理(Test Manager);每个部门经理管几个组长,每个组长下再有3到5个具体工作人员,如项目经理,软件开发人员与测试人员。

产品设计,产品实现和产品测试,三权分立,相互配合,相互制约,相互依赖,有助于建立明确责任制,从而保证产品开发的顺利完成。

软件开发与测试经理/组长,均为专业技术人员出身,能够指导部下工作或代替他们完成任务;这样人员的行政管理就是领域专家式管理,保证了开发从技术上思考和评判设计方面的问题。员工也会乐意接受能真正了解他具体工作的人领导,并给与充分的尊重,同时也能避免开发人员虚报所需工作日的情况。

微软行政级别决定员工工资,股权等福利待遇,而职务头衔与行政级别并不是直接挂钩的。技术人员只要能力强,贡献大,行政级别与工资,福利待遇可能同高层一样,不需成为经理或领导才能获得较高级别的待遇。这样他们可安心自己擅长的工作,其能力和贡献,可经不断的提级来得到认可和回报。

项目经理配置

随着软件产品项目规模增大,产品质量问题,开发周期问题,内部管理等问题越来越突出,必须从根本上加强项目的组织管理,从而微软产生了项目经理这一职位。

项目经理全权负责产品的最终完成,其任务涉及:了解用户需求;进行产品的功能定义,规划和设计;做各种复杂决策,保证开发队伍顺利开展工作,及跟踪程序的错误等。项目经理占开发总人数的1/5,即每个开发小组中,有一个项目经理,两个软件工程师,与两个软件测试工程师。

具体工作描述:

1) 制定产品远景计划,写出项目规格说明书;

确定商业机会后,产品单元经理制定出粗略的商业计划书,交项目经理准备项目计划草案,包括远景描述,主要功能,建议的时间表,里程碑及所需的资源。

主持由开发测试骨干参加的会议,对计划草案进行全面的分析讨论,确定主要功能模块。

对每一模块编写一页纸规模的设计说明书,包括功能优先级的制定与理由,对资源的估算,时间表的估算,风险评估,同其他功能块的关系;目的要评估实现这个功能块的成本,目标与条件。

召集产品单元经理,各部门经理参加的设计说明书评审会,汇总所有功能块说明书,对进度,功能块的取舍做总结和决定。

2) 制定工作详细任务表,跟踪任务的执行情况,保证其符合规格说明书的原始设计。

3) 指导项目开发的过程设计与实现;对各种具体方案进行取舍并做出决定。

4) 组织会议,评审程序错误;协调成员之间交互配合。

5) 产品完成后,主持项目总结报告会,讨论此次的经验与教训;下一版本的改进,及具体的行动计划。

项目经理要求

项目经理通过产品单元经理,对软件设计工程师和测试工程师的资源和任务分配进行调整,但不会直接下达行政命令;其核心任务是业务领导,掌握产品全局观念和进度,协调开发人员与测试人员的工作进度,及同与产品有关的其他人员接触,如市场,用户支持,客户教育等。

对团队的领导,主要依靠其个人威信(credit),开发人员和测试人员的尊重和配合;其威信来自于工作中表现出的领导力,洞察力和判断力,以及高素质的技术专长和出色的协调沟通能力。

1) 领导能力保证项目组的高效运作,如,召集每周的项目进度会议,确定工作日程并进行跟踪,提交项目进度报告。

2) 洞察力和判断力,有助于在复杂情况下,迅速找到问题症结所在,并提供解决对策。

3) 技术专长使其能真正帮助开发人员解决设计上难题,帮助测试人员分析和判断程序错误;懂得开发人员和测试人员的共同语言,使之感到你对他们的理解和尊重,从而赢得大家的信任。

项目经理面试问题:

1) 在过去做过的产品项目中,哪一个你觉得最自豪 ? 为什么 ?

2) 你解决过的最难的技术设计问题是什麽?为什麽采用那种解决方案?

3) 你有什麽项目是按计划的时间完成的?未能按时完成的原因主要是哪些方面?

2. 软件开发过程 software development in Mircosoft

1) New product project 提议 ;

2)市场分析预测 ;

3)技术可行性分析 ;

4)产品研发计划和实施步骤;

5)高层论证和审批 ;

6)项目确立和执行

3. 微软项目管理-- 多里程碑式流程

每个里程碑完成部分功能;便于团队集中力量完成一个又一个功能;提供多个机会以适应需求的更改如何完成一个里程碑

步骤一: 达成共识 Vision / Scope Approved Milestone

基本完成需求调研和分析 (产品经理负责); 确定大方向和长中短期目标,Vision来说明,并激励团队; 评估Opportunities & Risks;分析可利用资源限制,证明该产品值得去做;

项目管理团队:设计新产品目标,具体实现方法;描述产品结构,用户情景覆盖80%以上功能。

软件开发团队:开发技术原型,检验新产品价值,并展示产品未来预期。

步骤二: 完成项目计划 Project Plan Approved Milestone

定义详细的逻辑设计,功能设计规范(项目经理负责),其优先级;所有角色参与审阅功能规范;

评估进度控制风险,功能技术风险; Risk Assessment 通常在物理设计之后,立即执行。

制订总体开发计划和进度表,包括 资源与职责的分配,制订测试,开发计划和进度表;

产品管理团队:概念设计和市场推销计划/进度表;

软件开发团队:物理设计和开发计划/进度表,Task-level Estimating。

步骤三: 完成功能 Scope plete / First Use Milestone α Version Phrase

版本化的功能规范,完成全部功能代码的编写; All features built to specification

及时进行模块间的整合,及时发现问题(daily build);版本控制工具 VSS ;

测试团队:测试规范 与Test Case 设计,BMS缺陷跟踪,实现解决Bug自动流程;

产品管理团队:控制用户的期望,推销,价格,包装(正式产品为 Golden Release)

项目管理团队:项目跟踪/沟通,按照综合进度表不断检查进度; 制定β版本计划。

步骤四: 稳定与发布 Release Milestone β Version Phrase

全面地测试功能;开发组全力配合解决Bug;决定哪些Bug到下个版本中解决;

预测发布日期 ;编写操作手册与帮助文档;

基于版本发布:每一个版本有明确清晰的目标,解决或终结产品中的某些问题;

成立Triage小组:由PM,Dev与Test的负责人组成,决定对发现Bug的处理。

以下为关联文档:

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