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1。公司项目管理体系组织结构 公司对所有的工程项目实行工程项目管理，并相应设置了紧凑而富有弹性的扁平化的组织结构，建立横向的以项目为基础组织架构，以项目管理为导向，公司管理层直接面向项目经理，通过减少管理层次，压缩职能机构，合理配置人力资源，以达到更为灵活的组织机制，全面提高管理决策效率，扁平化工作有序、有效进行。 2。工程项目管理的主要内容 工程项目管理的主要内容包括：
（1）项目管理规划大纲（投标时的技术标书）。
（2）项目管理实施规划（施工组织设计和施工组织方案编制）。
（3）项目的五项控制，包括进度控制、质量控制、安全控制、环境控制和成本控制。
（4）项目的八项管理，包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理。
（5）项目的组织协调。
（6）项目的竣工验收。
（7）项目的考核评价。
（8）项目的回访保修。 3。 工程项目管理的流程
（1）编制项目管理规划大纲，即投标时的技术标书，由公司负责编制，并由公司组织投标。
（2）项目中标后，编制标后预算。公司要组织项目工程师（即项目技术负责人）等人员进行实地堪测，编制针对性强、切实可行的施工组织设计及专项施工方案；由预算部门在优化后的施工组织设计及专项施工方案的基础上，根据与建设单位签订的工程合同及会审后的图纸，编制标后预算及工料分析资料。
（3）公司通过招标选定项目经理。项目经理应具有相应施工项目管理的能力、经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经济和法律法规知识，具有良好的道德品质。项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程的全面管理。
（4）公司对项目实行项目管理，对项目经理实行项目经理责任制。公司与项目经理签订《项目管理目标责任书》。明确项目经理的责、权、利，以充分调动项目经理的积极性。在项目经理的参与下，根据工程量确定项目人员，择优选择精干、高效的项目相关管理人员组建项目部管理班子。
（5）项目经理牵头，组织项目相关人员根据施工合同约定的工程竣工期限，科学合理的安排施工程序，制定出合理、精细的总体施工流程及分部分项工程交叉施工流程，编制施工进度计划。
（6）项目开工的所有手续齐全后，报经公司审批同意后正式开工打桩或挖土。
（7）根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工全过程中按生产要素组织施工管理。
（8）回访保修管理：向业主提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行定期回访和保修，听取用户意见，提高服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一个重要工作。 4。实施对项目施工全过程（从开工到竣工验收）的控制
（1）进度控制，按合同要求编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划，并组织实施，必要时对进度计划进行调整，确保按期完成项目。
（2）质量控制，根据质量目标，按照《质量管理体系要求》GB/T19001-2000的要求，编制质量计划并组织实施，按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制，严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交优良（至少是合格）的产品（工程）。
（3）安全控制，坚持“安全第一，预防为主”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标，编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。
（4）环境控制，建立、实施并保持《环境因素的识别与评价程序》，对工程项目施工、竣工交付和回访服务以及办公区活动范围内已经存在和将要发生的能够控制或能够加以施加影响的环境因素进行识别、评价，确定重要环境因素，建立清单，在建立、实施和保护环境管理体系时予以考虑，并当与环境有关的条件变化时，及时识别、评价与更新。
（5）成本控制，建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施，进行成本核算和分析，并编制成本月报表，努力增加收入，节约支出，降低成本，提高经济效益。 总之，建筑施工企业内部控制体系的建立和完善不是一朝一夕的，谨以此文希望唤起建筑施工企业对内部控制的意识，提高对内部控制的重视，建立和完善企业的内部控制，让内部控制真正在企业经营管理中发挥应有的作用，促进企业的发展。 使内部控制制度成为企业化解风险、创造效益的武器。
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