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业绩考核是团队管理、企业管理中的常用手段，目的是为帮助组织实现其整体目标。但实践中，考核制度在发挥其积极作用的同时，负作用也不容小觑。所以考核制度的设计一定要慎重仔细。 考核有量化考核和主观考核两种方式。 从管理者和考核对象关系看。如果管理者对考核对象十分熟悉，可以采用主观考核，也可以采用量化考核。反之，如果隔着好几层人事关系，或者无法亲自跟踪考核对象的行为，就只能采用量化考核。
从成本看。主观考核责任集中在管理者，成本较低。量化考核通过公开量化参数，把责任分解到各层管理者甚至考核对象自身，整体成本高，但管理者的考核成本并不高。 从效果看。量化考核可以充分调动考核对象的主观能动性，从而实现集体目标的分解。但同时也会导致考核对象过多关注量化参数，从而偏离组织目标的准确实现。而主观考核由于一切都在管理者的权衡中，所以考核对象的过分偏离行为会有所顾忌。
从质量看。主观考核不够公平公开民主，考核质量过于依赖管理者，适用于规模较小组织。量化考核实现了精细考核，质量较高，适用于规模较大组织。但如果量化参数设计不佳，则导向出现偏差，后果可能十分严重。 从粒度看。过于精细的考核不仅会加大考核成本，还可能降低考核质量。对于脑力劳动为主的工作，对人，对事，对时间，对考核结果的粒度如果太细，整体目标在分解过程中很容易丧失其整体性或者说组成部分之间的联系，也会引发脑力劳动者的不信任感，结果往往流于形式，或者遭到或明或暗的抵制，最终可能得不偿失。
现实中，完全采用主观考核并不合适，因为这对管理者的要求太高，也无法充分调动被考核对象的积极性。完全的量化考核可能导致组织行为偏离其目标。所以，尽可能以量化考核为基础，结合主观综合考核。比如前者七成，后者三成。量化参数要仔细设计，主观考核也要求管理者充分调研，获得第一手资料，比如在被考核对象之间使用问卷调查，投票表决等方法。
如果组织的目标是多重的，有时候甚至是相互有冲突的，比如效率，质量，公平，成本等等。这个时候如果来个简单的加权求和，可能诱使考核对象根据权重实行个体行为选择，通过牺牲某些目标来实现个体利益最大化。这个时候可以对多重目标分开考核，分开奖惩。 有时候多重目标的考核必需放在一起，比如年终奖发放，被迫裁人的时候。
此时，可以对多重目标，按照重要性，紧急性分配权重，合并计算。为了避免考核对象的“恶意偏科”，可以引入“一票否决”，并给予足够权重。反之，如果要特别强调某项目标，可以引入“一票肯定”，并给予足够权重。 最后，考核制度需要与时俱进，但也要保持足够的稳定性，并公开执行。
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