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企业的信息化是一个很复杂的推动过程，在企业施行信息化的过程中包含着很多、很深的内容：它不仅仅是建立几个局域网、选择合适的系统软件、购买各种硬件、审批信息化费用等日常性的具体工作那么简单，还跟企业的战略、经营理念、组织结构、人力资源、公司规章制度政策等战略要素有关，更与企业的资源投入方向、投入量、具体要达到的阶段目标等战术密切相关。 作为企业的信息化的推动者CIO，其承担的职责是既要服从于企业的总体战略规划中的信息化规划，又要应付各个阶段的实施步骤和阶段目标，还要应付日常各种工作。不少企业的CIO都对自己的工作感到头痛。那么，一个合格的CIO应该具备哪些素质呢？下面我们就从一些小故事中来进行探讨。 故事一：父子看车 父子二人看到一辆非常豪华的轿车。
儿子不屑地对父亲说：“坐这种车的人，肚子里一定没有学问！”父亲则轻描淡写地说道：“说这种话的人，口袋里一定没有钱！” 解析：同样的事物，在不同的人眼里就有着不同的看法。信息化亦是如此。有些人认为信息化就是一套用电脑技术+软件堆积起来的花里胡哨的玩意，并没有什么真正的用途，即使有用，也仅仅是让人们摆脱了以前的那种简单的日常繁杂的重复性劳动，这种观点在不少企业的管理者身上还可以看到；在一些普通的员工身上，信息化带给他们的可就不仅是这些了，可能会加重他们的工作负担（承担起了原来的数据输入工作），这些负担迫使员工需要学习，对新的技术、思想的恐惧使他们不敢轻易尝试，还可能对他们进行一些技能的重新培训，甚至是从当前的岗位上消失，所以能够认识到信息化的真正意义的普通员工少之又少，员工对信息化推行的抵制也就不足为奇了。
针对这种状况，CIO需要进行换位思考，从企业各个不同层次的角度出发，针对管理者进行自己的信息化观念的推销，通过各种手段将信息化的意义带给中高层管理者，使他们明白信息化工作最重要的是一种管理思想的变革，是一种管理方法的改进，是一种企业业务流程的优化重组，是借助现代管理方法提升管理效益的一种思维方法的转变。通过对管理者的“洗脑”工作，将信息化的观念彻底深入到每一个管理者的心中，让他们明白信息化的意义，从而自觉地为企业的整体信息化服务；对于那些普通的员工来说，要充分考虑到一种新的思想、一种新的工具、一种新的技术带给普通人的影响，进行换位思考体会员工的困难，设身处地为员工着想，对那些需要技术培训的进行培训，对那些需要更换岗位的进行岗位更换，对那些抵制企业信息化的进行调岗或开除，对那些对信息化的推行具有突出贡献的进行奖励。
通过这些方法的实施运用，企业的各种内部隐含的矛盾得到合理的解决，促使企业和个人的能力都得到了成长和发展，同时企业的决策更加科学有效，各种资源的利用更加充分，内部结构性矛盾减少到最低，有利于企业的各种公平的竞争机制的形成。 故事二：司机追车 一辆载满了乘客的公共汽车沿着下坡路快速地前进，有一个人在后面拼命地追赶。一个乘客从车窗里伸出头来对他喊道：“算了吧，哥们，你追不上的，等下一班车吧！”“我必须追上它。”那个男子气喘吁吁：“我是这辆车的司机。” 解析：一个汽车没有司机可以前进，同样，一个企业没有CIO也是可以苟延残喘的，只是没有了方向感。没有信息化方向的企业就如同没有司机的走下坡路的汽车，虽然速度很快，但是前途令人担忧。
CIO就是企业列车的信息化“司机”。 信息化是一个企业应对快速变化的市场行为的一个杀手锏。这个杀手锏是否能练成，关键看CIO如何推动。有了从不同角度来看待问题的方法和思维之后，CIO下一步要做的就是规划企业的信息化战略了。 信息化战略同企业的战略是紧密相连的，一个优秀的CIO不应该仅仅是出现了问题再进行补救，而是应该提前做好预防措施。这些措施包括：制定企业信息化的战略战术、实施步骤；制定关于信息化的资源配置计划；协调企业内部不同部门之间的矛盾；对信息化硬件进行选型；规划起源的投资比例；维护企业的各种信息化技术相关的设备；对信息化进行维护升级等一系列的工作。对这些工作的把握程度构成了考核CIO是否合格的检验标准。那种整日陷入硬件维护之类工作的CIO就像是追赶汽车的司机一样，是很难把握好企业的信息化的前进方向的，更别说是什么跟公司的战略接轨了。
故事三：鸡与蛋的问题 课堂上，老师问：“同学们，是先有鸡还是先有蛋？”“先有鸡，没有鸡哪里生得出鸡蛋？！”“先有蛋，没有蛋，哪里孵得出鸡？！”同学们对这个问题争论不休。 解析：先由鸡还是先有蛋的问题似乎是一个难解的难题，这在企业实施信息化的过程中就如同先优化重组业务流程还是先实施一套信息化软件然后更改修正自己的业务流程一样让人费劲。对于这些没有标准答案的问题人们永远会争论不休。 企业的信息化的推行，其实是利用所推行信息化软件、利用信息化软件中的蕴涵的管理思想对企业伤筋动骨的一次改造过程。 但是由于习惯的力量，我们总是对一种东西慎之又慎，所以总是想先实行了信息...
有关人力资源管理的事务案例有哪些
「案例」王经理是个很情绪化的老板，心情好的时候，把员工当成兄弟；心情不好的时候，如果员工出现一点错误，也会劈头盖脸的骂上一顿。第二天，员工很失落，王经理的心情又好了，对这个员工又是和颜悦色，这样弄得员工情绪也很不稳定。有的时候，王经理也想控制一下自己的情绪，但是每天要处理很多问题，遇到一些变故，所以这个毛病一直没改，王经理的情绪化也让员工的心态不稳定，因此公司业绩一直没有提升。 「分析」从古至今，管理都是一个难题。管的好不好，能不能让员工为人效力，关键取决于老板的心胸和气度。如果生意做大了，但老板的心胸没有扩大，那么管理必然会出问题。作为一个老板，首先要能发现员工的优点，而不是一上来就抓住员工的缺点。
有很多老板喜欢根据自己的好恶，把员工进行划分，分成三六九等，然后分别对待，再加上自己的不定的情绪，所以很难管理好员工。可以说，老板的心态就决定了管理的效果。另外，业务员也是人，也希望获得领导的尊重和认可，因此“骂”员工是管理的大忌。
管理小故事。
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。【感悟】管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。
公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
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