[项目管理在企业中有哪些应用]以外贸企业为例 有哪些项目管理在外贸企业中的运用 外贸企业在改革开放三十年中，为了振兴民族产业，建立与完善我国经济体系，促进国家产业升级，深化改革开放和加强中国的国力以及...+阅读
一、F企业机构发展的可能性及所需要的格局 F企业机构包括潍坊F1企业市政景观工程有限公司、潍坊F2置业有限公司，以及其他的相关配套公司。F企业机构是以管理关系联结在一起，而非是以资本关系联结在一起的。 F企业机构目前定位于城市景观和房地产开发两个主业。 按照优秀企业的成长规律，城市景观工程公司的发展由于受到资质要求、盈利模式、地方市场关系等因素的影响，局限性比较大。
而成立城市景观科技发展公司之后，上述的制约因素会变得不至关重要，因此发展空间会更大。因此，如果运作好的话，F企业机构的城市景观业务在城市景观科技和城市景观工程两大业务的带动下，可以有很大的发展潜力和速度。 F企业机构的房地产业务属于刚刚进入的行业，由于经验积累少、运营管理体系不健全、人才等资源欠缺等因素，所以房地产业务的发展在一段时间内仍然要谨慎的摸索着发展，但未来的前景必然是光明、美好的。
整体上讲，F企业机构未来可能的大发展格局就是以城市景观科技带动的城市景观业务和房地产业务。城市景观业务是以城市景观科技发展公司的技术输出合作和市政景观工程公司资本输出合作带动的全国性市场开展。房地产业务就是以潍坊为基地，逐步向一二线城市的房地产市场拓展。 为实现以上的发展可能性，F企业机构需要逐步建立起与之相应的企业格局。
一是建立合理的股权结构、治理结构和经营机制，以确保经营者的积极性和投资者的安全性；二是要设立合理的企业的法人实体结构和组织结构，以确保各项业务运营的系统布局有效管理；三是要完善、优化企业内部的管理，使企业的管理方法和模式适应于业务发展的需要，包括业务管理、人员管理、财务管理等等。
二、F企业机构当前面临的问题 虽然F企业机构当前的盈利状况很好，并且具有很好的产业前景和发展未来。
但是F企业机构面临着一些问题，这些问题不解决将会影响F企业机构的发展和经营，主要的问题包括以下的方面： 1.股权结构和治理结构不完善、经营者激励机制不合理。这种不合理、不公平的状况带来的直接问题就是对经营者积极性的影响，由于经营者利益得不到足够的保证，长期来看必然导致经营者积极性的降低，进而影响企业的长期发展。
另外由于缺乏规范的企业治理结构，使得投资者和经营者之间在经营管理上容易产生分歧和歧义，长期来看也会影响企业的发展。这是F企业机构当前急需解决的问题。 2.企业发展战略定位不明确。市政景观工程是F企业机构相对比较成熟、经验比较丰富、盈利能力比较多的业务。但是受地方性市场局限和潍坊市城市改造规划的减少，其业务的未来增长潜力不是很大。
但是由于国家城市化进程的开展，从全国范围来讲，市政景观业务会有很大的潜力及发展空间，而如何从这种潜力和空间中获取自己的一席之地，是F企业机构需要谋划的。另外，在将来的一段时间，由于国家的经济发展政策与经济的快速增长，房地产行业也会有很大的发展，虽然可能不能再像前些年那样的暴涨和暴利，但是只要规划得当、策略合理，就会得到很大的发展空间和盈利水平，F企业机构在房地产行业的发展也需要认真的规划一下。
3.内部的运营管理相对落后于企业的发展。F企业机构从市政景观业务起家，形成了良好的企业氛围和工作作风。但是随着房地产业务的增加以及未来人员的增多和组织规模的扩大，必然会有很多新人的加入，他们带来了很多其他企业的习惯和做法，必然会对F企业机构的原有人员和作风产生影响。如何保留优秀的作风和氛围，吸纳先进的技术和方法，是F企业机构需要认真考虑、规划的，并保持自身企业的管理和运营随着企业业务的发展、规模的扩大和人员的增加都能够保证企业良好的氛围、高效的运作和快速的发展。
三、F企业机构问题解决的策略与步骤 结合F企业机构的发展可能性、存在的问题以及当前的现状， F企业各项问题解决的迫切性和策略如下。
一、股权结构、治理结构和经营者激励是首先应当解决的问题。这是F企业机构未来发展动力的根本和源泉。如果没有合理的股权结构和经营者激励政策，F企业机构的未来发展和长远发展都是建立在不牢固的最基础之上的。
在当前的股权结构下，应当将经营者激励机制和未来的股权结构结合起来规划，设计出最有利于激励竞争者积极性、最有利于企业发展的股权结合和实现方法，并在完善、合理的股权结构和经营激励机制之下，按照科学规范的要求，结合F企业机构的特点，设计合理的企业治理结构。
二、优化企业的管理、强化公司的良好氛围是当前第二重要需要解决的问题。
因为无论F企业机构未来如何发展，也无论F企业机构的股权结构和治理结构是否会改变，当前的业务发展和企业运营还需要继续保持和发展下去，市政景观业务和潍坊F企业市政景观工程公司的发展必须要成长和扩张。同时房地产业务也要努力做好。虽然“F企业集团公司”的设立与否可能会受到股权结构和公司战略布局的影响，但是现有的市政景观业务和房地产业务无论如何都是要做好的，因此完善现有企业的运营与管理、强化现有企业的优良传统和作风都是必须要做...
组织内部人员的提升需要做好哪些工作
正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。这个问题至关重要，但却常常被我们忽视。
一、“领导者”的标准
一般认为，一名成功的管理者必须完全具备“领导者”的十大标准：
1.营造氛围。要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发员工的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。
2.预见未来。对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。
3.注重实践。工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。
4.追求卓越。对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。
5.信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。
6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。
7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。
8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。
9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。
10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。
如何构建KPI体系
要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：
1、企业的战略是什么？
2、成功的关键因素是什么
3、什么是关键绩效？
4、怎样处理好绩效考核的基本矛盾？
5、如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展？
6、定量考核与定性评价之间的关系？
7、是考核结果还是考核过程？建立KPI体系一般有两种思路：一是按组织结构分解，从目标到手段方法；第二种是按主要流程分解，即从目标到责任方法。基于建立KPI体系的这两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。下面分别介绍这三种方法的利弊。
（一）依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而疏忽了对于流程责任的体现，见下图。
（二）基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述，如下图：
（三）平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效 改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹。这也是为什么平衡积分卡一直被认为是战略管理工具，而并非只是单纯的绩效管理工具的原因。依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的还需要针对年度的具体目标和发展规划，对这些指标进行进一步的筛选和划分，经过年度经营规划来确定。以上三种方法，是让大家学会如何构建KPI体系，也就是KPI指标之间应该用什么思路去提取，当你拿到一个部门的部门经理给你的KPI指标之后，用什么方法去判断这一套指标是否合格？就用这三种思路，或者说，当你把绩效目标分解的任务分到各部门主管的身上时，你要教会他们用这三种思路去分解本部门的目标。 KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
（一）标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。标杆基准的分类 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式：按照特性划分或按照参照的对象划分。按照特性可以分为三类：战略与战术的标杆系统（总体战略标准能标准、最佳实践标准等）；管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）；跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。按照标杆参照的对象分为三类：
（1）个体行为标杆
（2）流程标杆；
（3）系统标杆。标杆基准法选择指标的基本程序
（1）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；
（2）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；
（3）深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；
（4）将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能...
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