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企业在初期选项时都会感觉茫然，核心把握所选精益六西格玛管理项目是否与企业当前的经营发展战略相吻合，是否在解决企业的瓶颈问题，问题解决后对企业有没有效益提升的帮助，所选问题能不能在短时间内得以解决，解决问题的支撑数据是不是很充分等，这些需要全面考量和论证。
很多企业在首次导入时，容易忽略选项、选人的重要性。企业为了快速导入、往往通过简单提议或领导指定几个项目和人员就开始展开工作，但在后期项目运行过程中实施起来困难重重，严重的甚至导致项目失败。
质量管理大师朱兰博士将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将精益六西格玛项目定义为，由项目经理带动职责与分工明确的跨部门、跨流程的团队，通过学习、运用精益六西格玛思想、方法和工具，在一定的时间范围内，探寻问题的真正原因、获取最佳解决方案并实现预定目标的既定项目课题。一般来说，所选项目要符合以下两个基本原则：
1、必要性（即有意义、有价值）
(1)支持顾客满意的改善。
所选项目课题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求的实现。顾客可以是外部的，也可是内部的。
(2)支持企业战略目标的实现。
所选项目课题与企业经营指标、战略目标紧密关联，对企业未来发展有支撑作用。
(3)项目目标有挑战性。
所选项目课题的目标指标与现状相比，要具适当的挑战；目标较低可能轻而易举就能实现，目标太高可能达不成或丧失团队人员的积极性。
(4)强调过程的改进。
所选项目课题得以解决后不光只获取的是项目本身的结果，还要兼顾过程的优化改善，并能将其成果推广。
(5)为企业带来较大的经济效益。
通常我们所说的收益都是“硬”收益，这些收益在财务上可清楚、具体核算。但有些项目课题解决后带来的是“软”收益（即潜在效益），这笔收益可能会更大。
2、可行性 （即可管理）
(1)所解决的项目课题必须清晰、可测量。
项目要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但无论选择那种课题，都必须清晰地定义清楚 “缺陷”是什么？其过程衡量指标是什么？该衡量指标能否测量或获取数据？如获取有没有合适的测量方法？等等。
(2)所解决的项目课题范围清晰、可控。
每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围、涉及流程要适当，可在4-6个月的时间框架内完成。如果遇到一个问题的改善会涉及到若干方面时，必要时可适当考虑将该项目分解成若干个GB项目来解决，最后将若干问题进行有机连接。
(3)项目得到管理层的支持和批准。
所选项目课题实施前得到管理层乃至高层领导的确认和批准，目的在于谋求
适当的资源支持、以及后续项目推进过程中的障碍疏通的支持。
选项环节可以从选项范围、选项方法、立项评价等三个方面进行考虑。
选项范围要从选项视野、导入意图及切入点等角度考虑。通常出现的情况有两种：一种是在企业的生产制造或业务运作系统切入试点；另一种是在企业全面展开。前者多为大中型企业选用，后者多为小型企业选用。如从生产制造或业务运作系统切入，选项时可针对客户抱怨的历史记录及企业内部经营的质量、成本、交付期等方面存在的瓶颈问题着眼入手，有针对性的选择项目课题。如在企业全面展开，可结合企业现有的经营规划目标指标、客户抱怨问题、内部经营瓶颈问题、现场制约瓶颈问题等方位着眼。
总而言之，选好项目就意味着项目成功了一半。开始导入精益六西格玛管理的企业在选择项目时要多花些时间，需要全面权衡和综合考虑。选项通常要经过海选、筛选等几轮反复进行，最终收益大的“金矿”就自然显露出来了。
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