[7个致命的项目管理错误]1.在对客户的访谈还没有完成之前就开始计划和行动 由于巨大的压力，项目团队面临着在一个详细的项目计划没有完成之前就开始项目活动。这将导致大量的困难和错误，不仅花费了时...+阅读
二十一世纪以来，中国经济经一直处于两位数字的高增长。但经济增长体现出高投资、低消费、高外销、低内销的特点。因此，中国在近年来不但可以说是“世界工厂”，更可以说是一个“世界工地”。一批一批的特大型基础设施建设项目、工业项目和形象工程上马。而在众多的投资项目进行过程中，无论是企业还是政府，项目管理的思维与方法却&考&试大$改进不多。从项目的决策到过程管理，均存在一系列的问题，这些问题直接导致了投资的决策失误率高、低效率、高成本，甚至有些项目变成空谈。笔者仅以身边接触的一些现实例子来说明。
一是广州市所谓的“快速公交”项目，在2007年初的时候，市政府曾经说到2007年底就可以通车。结果现在已经是2008年10月份，广州市民依然没有看见快速公交的影子。究其原因，首先是项目的需求和范围界定的不清楚。解决公交速度的问题，笔者认为首要任务是怎样处理广州市中山大道的30多个红灯位和交叉口，而管理层则误以为首要任务是开通一条公交专用线。窃以为，在2007年初到目前的一年多时间里，管理层就是在琢磨项目需求中耗费了大量时间，以至于到现在快速公交系统连一点动工的迹象都没有，更不用说开通了。
二是笔者所在公司的一些投资项目，均为几亿投资的大项目。然而在管理过程中却有许多不尽人意的地方：例如，好几亿的大项目，却要委派不懂项目管理和基建管理的人作为项目经理；利用&考&试大$职能型的组织管理大型的投资项目；项目得不到项目经理层的足够重视，项目会议被日常工作一拖再拖，等等。而作为一个一般管理人员，笔者虽对此中种种现状看在眼里、急在心里，也常常向领导提建议，但迫于体制所限，却无法改变现状。最要命的是，中国企业的通病，即“授权不清，权责不等”，项目出了问题全是下属的责任，项目成功则全是领导的功劳。基于以上原因，项目的工期是一拖再拖。
上述两例子的原因，无外乎以下三点：
一、项目管理教育的问题
中国的项目管理教育往往重视了对执行者的教育，培养了一批一批懂项目管理的基层人员，却忽视了对的教育，无论是政府还是企业，都对项目管理知之甚少。而却往往对项目的决策起决定性作用，&考&试大$并且项目的组织是由安排的。一个不懂项目管理的，可想而知，如何能够做出好的项目决策，又如何能够组建一个合理的项目组织。
二、传统用人思维模式在作怪
虽然很多企业都宣称人员具有管理、技术双通道的发展途径，但实际上管理通道仍然是的发展出路。因为在领导传统的思维中，仍然只把重任委托给管理人员，而非专业人员，即使这个管理人员对所要管理的领域一窍不通。这也是签署的例子中，领导层委派下属公司管理人员作为项目经理，而不委派一个专业人员做项目经理的原因。
三、传统的权责观念在作怪
中国古代的君王向臣子委以重任，那是叫臣子去承担责任的。如果臣子立了大功，回来也不能“表功”，臣子必须认识到，所有的功劳，都是托皇上洪福；相反，如果皇上决策失误，造成任务失败，执行任务的臣子重则杀头、轻则流放。封建社会过去很多年了，然而先进的中国无论是政府中还是企业中，无论是国企还是私企，这种君臣观念仍然&考&试大$在作怪，权责不对等的事时有发生。一个权责不对等的项目组织，如何能管理好项目？可悲的是，这不仅仅是项目管理领域的问题。
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