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我们北京地铁十号线20标项目部主要承担熊猫环岛站—安定路站区间和十号线与奥运支线之间的双线联络线的施工任务。工程为四条线交叉施工，折合单线隧道3200延米，同时有拱、双联拱结构，结构规模相当于三座暗挖车站，这是北京首次大规模采用此类工法施工。合同总额1.5亿元，扣除预留金实际合同总价为1.2亿元。2005年5月开工以来，项目部提前做好项目策划，整合项目资源，强化过程控制，工程安全、质量和进度始终在全线处于领跑地位，在业主多次综合评比中均名列前三，先后荣获集团公司“安全质量标准工地”、北京市“文明施工现场”称号。截止2006年底，完成产值1.7亿元，在保证集团公司和子公司上缴的同时，|考试大|两个工区都实现赢利。本标段成为第三批标段中最后一个开工，第一个达到交铺条件的标段。北京、天津、西安等城市地铁公司先后多次到我项目观摩，取得了较好的经济效益和社会效益。
一、优化项目资源，进行三个整合
做好组织机构整合。项目成立之初，集团公司为项目部配备5名管理人员，我们按照机构无重叠、岗位无空白、工作无重复的原则，扩大管理幅度，统一管理意识，整合项目机构。项目部与二处和京隧建公司两个工区合署办公，工区主任分别担任项目副经理，协助经理负责生产和安全，具体负责所在工区的施工组织。工区与项目部管理岗位和机构功能整合后，提高了项目部对工区的服务意识和工区对项目部管理措施的落实力度，营造了和谐的工作氛围。
搞好设备物资整合。设备和物资由项目部统一部署、协调，工区负责配置和管理。砂石料等地材和大宗二三项料的采购都由项目部和工区阳光操作统一采购，保障了供应顺畅。我们统一协调两个工区在设备上的投入，如在3号场地拱中洞二衬工序上，业主要求上两台台车设备18天完成，我们通过论证认为一台就足以满足要求，结果15天完成并节约投入35万元。在混凝土钢模板的有效利用上，我们协调两个工区合理安排施组，节约投入10余万元，既提高了设备的使用效率，又满足了生产需要。
抓好人力资源整合。我们按照精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度的思路，实行定岗定员、一专多能、一岗多职。项目部每一个人分别担负项目部和工区岗位相应职责，工区按照分工和分管工作参与项目部对内对外各项协调和管理，使工区能够从更高层次来认识项目管理措施，工区与项目部管理思路上高度统一，避免多头、重复对外，|考试大|减少了人力的重复投入。我们组建防水、注浆、钢筋、木工等主要工种专业作业队，实行职工和劳务工混岗作业，保证了关键、特殊工序的技术措施及安全措施切实落实到作业面，也确保了各项管理到位和合同履约。我们还积极与外部科研机构、大专院校等进行合作，形成了一支能够为项目提供技术支持和技术服务的专家队伍。
二、加强现场管理，建立三个体系
建立项目策划体系。项目部组建伊始，我们就针对现场实际制定详细的项目策划预案。由于业主提供施工场地滞后半年，按原施工组织不能满足合同工期。因此，我们从满足业主确保奥运支线铺轨和拆迁经济合理的角度，建议业主将本标段与奥运支线相关工程统筹考虑，并多次组织专家会议，形成一个方案合理、论据充分的建议方案，最终业主将奥运支线 368单线米、近5000万元工程量划给我们20标。调整的方案增加了3座竖井和2条横通道，满足了工期要求。我们还策划了改变明挖段支撑体系，策划了处理管线渗漏水和上层滞水，增设双层管超前注浆、临时仰拱、锁脚锚管超前支护体系等设计变更建议方案，这些设计变更预计可达到1500万元。详细的商务策划为项目履约奠定了基础。
建立项目管理体系。我们首先是认真学习集团公司、业主、监理和工区所在子公司的管理文件，按照集团公司一体化体系文件和建设、监理单位要求，建立了项目现场管理体系文件。通过用制度控制生产过程的每一个环节，项目部的管理意图半个小时之内就能够在掌子面得到落实。其次是建立安全生产责任体系。建立从项目经理到作业人员的责任制，|考试大|明确了项目经理是安全生产第一责任人，以及各级各类人员的安全生产责任和相应的经济责任。对作业班组的安全交底，我们规定必须采用手写的方式，要求所有接受交底的人员签字确认。第三是建立质量管理体系。工程开工前就明确了项目班子、职能部门、管理人员和员工各自的质量管理职责，制定了生产要素配置质量控制措施，施工过程质量控制和施工结果控制的质量管理体系。如一工区开挖班出现一次误差，拱架已经立好准备喷混凝土，技术部门检验查出15毫米误差，我们立即责令工班返工，确保了施工质量。 建立成本控制体系。加强成本管理是实现项目效益的关键环节，我们尤其注重在合同管理和二次经营上下功夫。一是建立合同管理制度，事前分析可能存在的不确定事件和风险，认真研究施工合同，吃透设计，找出变更索赔依据，及时记录、整理基础技术资料，通过施工技术方案的引导在设计变更上做文章。二是建立以责任、策划、控制、核|考试大|算和分析评价五个方面为主要内容的成本管理体系，控制好工、料、机、具等方面的消耗，在工费控制上实行管理和后勤与生产一线人员“同工不同酬”，使效益工资与生产进度、成本节约紧密挂钩，在材料上严把进、支、消耗三个环节，把物资管理与工班和个人的利益挂钩，从根本上改变了材料浪费现象。工地上大到钢筋、水泥，小到螺丝、手套都很难看到有浪费现象。三是对现场签证、业主监理现场临时安排的工作，抓住每一个环节及时完善手续，确保收入。四是把二次经营纳入项目全过程经营。我们结合实际从经营角度进行突破，与业主积极沟通，多次召开专家专题会研讨优化施工方案，既破解了工程难点，也保证了安全质量和效益。目前，前期策划的二次经营基本变成现实，并以补充合同的形式把二次经营成果确定下来，规避了风险，确保了二次经营成果有效实现。
三、突出过程管理，实施三个控制
强化风险源控制。为确保施工安全，我们协助业主确定风险源：将下穿熊猫环岛等地面建筑物作为北京地铁建设的一级风险源，将下穿市政管线作为二级风险源，按要求将安全工作纳入程序化和规范化，制订专项安全施工方案和相应应急预案，对可能出现的安全隐患进行岗前培训教育和实际演练。我们抓好三级安全培训，做到管理层安全学习、施工作业层培训、班组安全教育（进场、上岗、班前）常抓不懈。例行安全检查、每周项目部检查、每月业主项目管理处和集团公司北京指挥部检查以及节假日安全大检查也都切实落实到位。严格细致的安全技术措施保证了隧道顺利通过一级和二级风险源，地面建筑物和管线在隧道施工中没有受到任何影响。尤其是通过建筑物段，在地质水文条件差、施工工法复杂的情况下，我们把绝对沉降值平均控制在14毫米以内，业主及北京地铁专家委员会对控制结果相当满意，并在其他类似工程推广。
强化工序工艺控制。一是设立控制点，把影响工序质量的所有节点作为质量控制点。二是设立检查点，以验证所采取的技术措施是否有效。三是设立停止点，施工操作完成一定数量或某一施工段时，在作业组自行检查的基础上，由专职质量员作一次全面检查。通过对相应点的控制和检测，保证质量措施到位，防止了项目单位工程质量出现任何问题。北京市轨道交通建设管理公司组织多家单位对施工质量、文明施工等进行现场观摩，一位专家看到工地施作的临时拱架结构后，深有感触地说，中铁隧道集团把临时工程当作永久工程来做，把工程交给这样的单位，工程质量我们放心。
强化项目重难点控制。我们分析了施工过|考试大|程中的重点和难点，认为工程难点主要是暗挖大跨径的施工安全、联络线左线隧道下穿区间隧道的安全、地层中的市政管线和地表建筑物的安全。我们联合清华大学和北方交大开展施工科研，组织人员进行技术攻关，制定专项施工方案。一是采用有限元法对各步序工况进行模拟分析。二是加强监控量测，根据监控量测、信息反馈、位移反分析来调整支护参数。对需拆除的临时支撑安装钢筋应变计，通过数据采集、分析，得出拆除支撑的实际沉降值，指导拆除临时支撑，保证了安全施工。三是初期支护体系采用对地层扰动小的“小分块、多循环、快封闭、勤量测、及时支撑、步步成环”的办法，确保每步序的安全与稳定。四是中洞法施工时，支撑各连接点处于绞接状态，为加强整体结构的稳定性，对各部连接点的连接要牢固，必要时在临时仰拱连接处设加固倒角。五是衬砌施工时采用小分段、对称施工，必要时架设临时横撑。六是两侧洞施工时注意同步作业|考试|大|。
开工以来，我们在上级领导的大力支持和项目部全体员工的共同努力下，项目安全、质量、成本始终有序可控，得到了业主的高度评价。在今后的工作中我们将继续做好收尾工作，为塑造集团公司在北京地铁市场的良好品牌形象再做新贡献。
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