项目管理中不外乎几个大的部分，项目规划、项目目标、项目预算、项目计划、项目任务等等，很多项目的计划都是在既定的框架下来制定计划的，基本上都是考虑进度管理。

在面临变化的时候，一般都是通过项目计划变更申请表来做项目计划调整的。而这里我想对项目管理中的一些处理办法谈谈自己的想法。

如何处理项目的并行工作，项目中经常会出现多个并行工作项，不同的资源在同一个时间可能去做两个或者多个方面的工作，那么这个时候有一个关键点，就是各个分支的汇合点管理。项目经理很难对各个分支的进度做到具体管理和控制，如果能够每个分支都能够有一个分经理来管理，那么过程控制的难度就会大大降低，这也是我们在建立项目组的时候，需要考虑到人员的准备，那么在制定项目计划的时候，就要把并行的工作根据内容进行划分，建立模块化的工作环节，由专人对模块的工作效果负责。项目经理只针对下级的负责人进行管理即可。对负责的人员要提前指定，不要到了实施的时候，才临时任命，那样一是会造成考核制度跟不上，还有就是无法形成分管者的管理和影响力，容易形成人员之间管理上的矛盾，就是大家会不服气。

还有的时候，我就遇到过这样的一个大项目，直到开始制定项目计划的时候，其中的一些环节都没有确定下来，如果我把项目工作任务分解后，差不多有 500多项内容，需要组织的人员多达20多人，当然这个项目的标的额度已经超过了几千万。而开始阶段不久的一个招标环节，就是不确定的。现在已经有了合作方与我们在一起做这个项目的推进，但是我们必须汇报给集团我们的项目，如果集团要求我们招标来确定合作方，那么我们就需要安排上招标计划，如果集团不要求招标，就需要安排招标，直接与现在的合作方推进项目即可。这样就把项目计划管理的模块化提到了日程，如果把招标过程做成模块化的计划，就可以方便地将该部分计划内容加入和剔出，有利于项目实施的执行。

另外，很多项目工作都是可以分阶段的，在每个项目阶段都把计划任务规划成一个模块，这样如果在一个阶段到另外一个阶段的空隔时间有变化的时候，就可以很方便地进行后续阶段的时间调整，保证后期的工作还是有计划可依。