[人力资源管理：KPI与绩效考核]企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把...+阅读
绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。华恒智信认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关键业绩指标考核就全员KPI，流行平衡积分卡就全都上BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核”的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。
这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高8%以上。
绩效量化考核谁比较专业
现在很多企业都在做绩效考核，但很多情况是最初的想法是好的，但真正实施起来，困难重重。第一，考核指标的设定存在问题。设定了太多的考核指标，将被考核者的日常工作列了一个明细，却没有重点。第二，考核指标虽然制定了评分标准，但大多是由上级主观评定，没有明确的衡量标准，所以分数自然不能服众。实际上，第一，我们需要考核的只是关键指标。其实，我们在制定评分标准的时候，需要实现真正的量化，即无论考核者是谁，对同一岗位进行考核时，有且只有一个分数。绩效量化考核方案的制定，需要“私人定制”，每个企业的考核方案都是不同且唯一的，只有根据企业自身特点制定的方案才容易落地和执行。如果想直接找个工具包进行套用，是不切合实际的。
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小公司的绩效考核怎样才能做到工作量化
从做HR开始，接触的第一个模块就是绩效考核，最开始在2001年开始建立考核体系，到目前学院建立考核机制，经历了很多次考核失败，也经历了相对成功的考核推进过程，总结起来，推进绩效考核体系包括3个步骤： 第一步 基于工作重点的考核：建立目标分解和考核意识阶段 对于一个从没进行过考核，或者经历过考核失败项目的公司而言，HR面对最大的挑战不是梳理KPI，也不是目标管理方法的推进，而是各个业务部门经理对考核的认识，目前在中国，我想HR面对最大的难题就是这块：如何让业务经理理解并支持HR项目？ 大部分业务经理对考核时陌生的、排斥的，而恰恰这是一个难题：在HR所有模块中，考核必须是由业务部门经理主导，否则没有意义。我见过有些公司是让HR做考核部门，考核全公司各个部门和员工，结果就是：HR经常挨骂，严了，不是；松了，也不是。时间长了，各个业务部门经理都去老板那儿告状，说HR不懂业务，瞎指挥，瞎考核，结果HR慢慢的被边缘化了，结果自然而言。 因此，在建立考核系统时，我主张第一步要做的是先要建立经理的考核意识，同时提升经理的考核技巧。 具体做法：
1、建立一个简单的工作计划和目标表，按月填写，要保证一个员工15分钟内能够完成表格填写
2、按月操作考核项目，具体为： 第一个月 a、先请公司总经理填写本月工作重点，5-8项，同时列出月度目标（针对重点的，即要达到什么程度） b、之后召开部门经理会议，由总经理主持，现场发总经理列出的公司级重点和目标，现场由各个部门经理填写自己部门的重点和目标，总经理审核，一个一个过，大家可以参与讨论，现场要确定下来； c、由HR主持各个业务部门目标分解会，一个一个部门过，召开会议，程序如上，最终也要定出各个人的工作重点和目标 第二个月 a、请所有员工写总结，做自评，针对上个月的工作重点和目标完成情况 b、请总经理对上月度工作重点完成情况进行评价，同时列出下个月工作重点和目标 c、召开部门经理会议，先请各个部门经理自评；然后讨论确定下个月工作重点和目标； d、请总经理对部门经理的自评进行打分，挨个约经理进行面谈，确定考核结果 e、请员工自评，由各个业务部门经理进行评价 f、召开部门绩效评价和沟通会议，HR列席，重点看部门经理如何评价？如何沟通？记录要点，对于过程出现的偏差，和部门经理沟通，请其调整。要点：很多经理上来就是打分，结果碍于面子，员工评多少，经理也会给个差不多的分数，这样的考核结果没有意义。如何保证经理评价准确性，最好的办法是：请员工针对每条计划列出证据，请经理就证据进行打分，这样往往能够让经理意识到要客观评价，而不是主观打一个分。 g、确定考核结果，公布，但不和其他因素挂钩（因为第一个月做，大部分都存在这样那样的问题，如果挂钩了，打分还需要平衡），但要明确，如果不按时提交总结和计划，那么工资缓发（什么时候提交什么时候发） 第三个月 持续第二个月的流程，但需要关注的焦点是： a、某些目标可以量化了，那要尽可能量化 b、如果业务部门经理打分打得比较合理，和员工沟通的也比较顺畅，那么HR就不用列席部门考核会了，但如何还是不行，那得继续参加，直至对方没有问题为止 c、结果还不要挂钩 第四个月 持续第三个月流程，需要关注焦点 a、为了考核公正，好多部门和员工已经开始主动量化指标了，这时最好我们能够提供技术支持，约好老大、VP及相关数据管理部门，尽可能准确预估目标； b、部门经理面谈的水平已经有了提升，但还需要系统提升，最好的办法是组织一次绩效面谈的培训，搞清楚面谈的流程和重点，搞清楚面谈的目标 c、开始和绩效工资挂钩 总结：第一阶段的成果 a、老大和各级经理建立了目标分解意识，建立了工作重点意识； b、已经开始走考核过程，虽然刚开始不专业，但逐渐专业起来，看起来像那么回事了 c、HR对业务又有了一个新的全面认识，方便下一步进行目标管理 几个误区，提醒大家，这样做结果会适得其反：
1、上来就做一个绩效考核制度，结果大家都在研究考核制度，大家对考核规则讨论不休，纸上谈兵，是在被逼无奈，上了考核表，结果大家不愿意做；
2、上了就弄KPI，很多时候不仅仅是部门经理、员工晕，HR自己都被KPI搞晕了，让部门经理和员工写KPI，等于让一个初中生答高考，除非特别优秀的，可能蒙对，其他的可能没戏，时间长了，部门经理会觉得形式主义；
3、HR不参与部门绩效面谈过程，如果你不去，你永远都不知道部门是什么考核的？不知道业务部门经理是怎么想的？
4、过分强调数据化，有些项目是可以量化的，有些是不好量化的。对于不好量化的，直接以项目方式会更好。
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