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前，绩效管理效果不佳在许多企业中普遍存 在，尤其是绩效考核管理而引起负面影响的例子也 不少，比如有些企业责任人对考核结果不服，管理 人员之间关系紧张，上下级管理人员相互间不信 任，工作士气下降。有的甚至造成企业人才流失， 直接影响到企业正常运行，阻碍企业的发展。为 此，如何实现企业绩效的有效管理成为了当前人力 资源管理中重点研究的课题之一。笔者结合工作 实践，认为现代企业要实现有效的绩效管理，应注 意把握以下几个环节：
一、绩效目标的制定 所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效 所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组 织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资 源（时间、金钱和能量） ，并且激发为达到目标而做 的行动计划准备。而员工个人绩目标又来源于 组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种 专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一 级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织 的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从 整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最 后到个人目标。而个人绩效标的制订又来自于 个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分 解到月度计划。 工作目标好比路线图上的方向标，组织好比路 线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才 会有方向性。可如何进行目标制定呢？ 笔者认为， 让员工自己制定他们的工作目标是促使员工提高 效率完成目标的关键。
二、绩效目标的实施 实施绩效考核管理，可以让员工积极参与。绩 效考核管理是主管人员和员工双方的责任，因此必 须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到 绩效提高中，主管人员对员工的期望和员工自身的 愿望应得到充分的沟通。往往有人错误地认为绩 效管理仅仅是主管人员对员工的监督，员工在这一 过程中完全是被动的被评估者。如果持有这样的 态度，那么在具体操作中就会表现为主管人员将设 定好的绩效标准强加给员工，而员工对这些强加的 绩效标准很容易产生抵触情绪。在绩效考核管理 中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩 大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的 时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。 如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一 方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于 员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效 果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要 相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩 罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数 据。
三、绩效目标的评估 管理者主要职责在于对员工的业绩作出及时 的评估和反馈。这里强调的一个是及时，一个是适 度。在这个过程中，有两点不可忽略：一是回顾一 下相关的文件。在和员工共同开展绩效考核工作 之前，回顾一下这考核期所有文件及记录。如期初 与员工共同制定的工作目标、工作计划书及相关的 记录文件等，同时还要给员工一个总结评估一下自 己的机会。在正式的评估开始之前，管理者最好组 织员工讨论一下这一段时间所取得的进步，这样可 以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度， 并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评 估，以减少员工的不理解或抵触情绪。二是要选择 合适的地点。与员工沟通评估的结果，地点的选择 也非常重要。而我们不少管理者通常习惯选择自 己的办公室作为沟通地点，事实上这往往是最坏的 地点。因为这样不能体现沟通双方的平性，不管 这里是多么好的环境，也不管你与员工共事了多长 时间，这里始终是管理者的领地。实践表明，会议 室是最好的选择。但是如果争取不到会议室，我们 也可以找一些其他的地方。只要不使员工感到有 不快的感受即可。另一个值得注意的是，要清楚传 递考评信息。要用最简洁的语言，不要用任何的专 业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能 会让员工失望，但是也千万不要回避、不要用含糊 不清的语句。不管评估结果是好是坏，都必须清楚 地向员工反馈。我相信，只要我们的管理者具备了 成熟的沟通技巧，就完全可以向员工解释清楚，并 能取得他们的理解。
四、员工的激励 通常，年度绩效考核总结会议，意味着这一年 的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效 考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就 是要激励员工，调动他
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